Читать онлайн «Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников». Страница 57

• Коллектив – единая семья.

• Каждый должен быть информирован о состоянии дел на фирме.

• Главное – личный успех.

Для руководства главное – забота о подчиненных.

IV. Какие элементы нашей организационной культуры кажутся Вам наиболее и наименее привлекательными и почему? (Впишите свои ответы)

V. По каким критериям, на Ваш взгляд, можно судить о том, что компания является преуспевающей?

• Высокая приверженность персонала культуре компании.

• Компания обладает уникальной технологией.

• Наибольшие объемы реализации продукции. Лидирующее положение на рынке.

• Высокая зарплата сотрудников и объемный социальный пакет.

• Сплоченность и единство коллектива компании.

• Наличие сильного харизматичного лидера во главе команды.

Иногда самый эффективный (но не всегда самый простой) способ внедрить в компании новые правила – это принять на работу новых людей.

Вновь пришедшие люди обычно выполняют все установленные требования (новый сотрудник в одиночку вряд ли будет против них протестовать). В моей практике было много таких примеров: человек уходит из компании (его не устраивают какие-то порядки), а на новом месте с первого дня новый сотрудник выполняет похожие правила.

Дело в том, что он приходит не бороться с корпоративной культурой, а становится еще одним кирпичиком в организации. Повторюсь, что всегда на работу стоит изначально принимать кандидатов, которые вписываются в сложившуюся корпоративную культуру.

Но сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому нужно помочь новичкам адаптироваться к организационной культуре. Этот процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

В крупных фирмах создаются программы ориентации или проводятся специальные «новичковые» тренинги – так называемые RJPs (Realistic Job Previews). Это специальные «программы по введению в должность», что-то вроде генеральной репетиции перед спектаклем. Их цель – помочь вновь принятому работнику понять реальную картину жизни организации и его производственную деятельность.

Например, первый тренинг (в «Proctor&Gamble») знакомит новичков с основной целью компании и ее ценностями, дает представление об оргструктуре и о том, какое место занимают в нем принятые сотрудники. Озвучиваются определенные принципы лидерства, профессионального роста, приемов работы с заказчиком, правил поведения и т. д.

Новички, пришедшие в корпорацию «Disney», проводят два первых рабочих дня за просмотром фильмов, узнают из лекций, как должен выглядеть и ввести себя сотрудник фирмы. В некоторых компаниях новичков обучают вплоть до года – за это время работодатель успевает протестировать уровень интеллекта, навыки работы в команде и прочие характеристики сотрудника.

Таким образом, новый сотрудник узнает о том, какова корпоративная культура компании, ее стиль управления, символы и ценности еще до начала фактической работы. Цель – снять все неверные представления и неоправданные ожидания вновь принятого сотрудника.

Однако не стоит воспринимать процесс узнавания корпоративной культуры новичком однонаправленно – с точки зрения влияния организации. На самом деле это двусторонний процесс: новый сотрудник также оказывает влияние на свое окружение, коллег, микроклимат в команде и всей организации в целом.

Критическая стадия социализации наступает, когда новичок приступает непосредственно к работе в организации. Компания «подгоняет» работника под шаблон «образцового сотрудника», как она его видит. Те кандидаты, у которых не получается принять установленные нормы, не идут на компромисс, рискуют быть уволенными или уйти в будущем самостоятельно.

Фирма постоянно ведет процесс социализации работников, поддерживая и укрепляя свою корпоративную культуру – пусть это и не так заметно, как на начальном этапе. Сама же социализация проходит в несколько этапов:

Предварительная стадия (до начала выполнения своих непосредственных обязанностей). На ней новый сотрудник узнает всю необходимую информацию о компании для того, чтобы стать ее частью, разделив корпоративные ценности и ожидания.

Столкновение. На данной стадии происходит соприкосновение с реальным рабочим процессом в фирме, и сотрудник сравнивает свои ожидания с тем, что видит на самом деле. Если они совпадают, эта стадия в очередной раз подтверждает его предположения. В случае расхождения, новичок вступает в новый этап адаптации – на его протяжении неоправданные ожидания должны замениться новыми. В противном случае ему придется испытать разочарование и покинуть коллектив. Стоит отметить, что продуманный и отлаженный процесс отбора кандидатов к такому итогу не приводит.

Метаморфоза. Эта стадия характеризуется трансформацией новичка в полноценного сотрудника в результате разрешения всех предыдущих проблем. Приняв и разделив все нормы и требования корпоративной культуры компании, эти работники приобрели уверенность в себе и поняли, что обладают достаточным уровнем навыков для выполнения данной работы. Они чувствуют себя принятыми коллективом, разделяют ценности, нормы, правила и стандарты компании, понимают, по каким критериям оценивается их деятельность.

Таким образом, аккультурация – крайне важный процесс, обуславливающий приобщение новых работников к системе ценностей действующей корпоративной культуры. Чтобы стать «своим», новичку мало быть профессионалом – он должен перенять все нормы и правила поведения в компании. При этом искренне их разделять необязательно, но соблюдать придется.

Я говорила Вам о различных аспектах кадровой политики для того чтобы у Вас сложилась целостная картинка. Приведу пример отрывка из корпоративной книги, который касается именно ее.

«Компания X стремится проводить честную, справедливую и открытую политику в отношении своих работников, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.

Эта политика действует на всех этапах работы с персоналом:

• при отборе работников;

• при зачислении в штат; • при оценке;