Читать онлайн «Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников». Страница 56

• Как это отразится на прибыльности бизнеса и репутации компании.

В политике управления персонала выделяют ряд направлений:

• Политика найма, которая направлена на своевременное закрытие вакансий, во многом определяет успешность реализации стратегии компании, поэтому ошибки этой политики относятся к наиболее дорогостоящим;

• Политику адаптации принятых на работу сотрудников к корпоративной культуре, действующим правилам, стилю управления, должностным требованиям и стандартам.

• Политику мониторинга управления персоналом – включает планирование карьеры, проведение оценки человеческих ресурсов, систему ротации.

Политику оплаты труда и вознаграждения – она должна быть направлена на создание условий, при которых персонал имеет мотивацию к достижениям и напряженной деятельности в соответствии с бизнес-стратегией.

• Политику обучения и развития персонала – она направлена на обеспечение соответствия компетентности персонала требованиям бизнес-стратегии.

• Политику социальных отношений, которая управляет отношениями между персоналом и менеджментом, объединениями сотрудников и компанией.

Предлагаю проанализировать Вашу кадровую политику прямо сейчас!

Задание

Дайте ответ на каждый из приведенных ниже вопросов. Подсчитайте общее число очков.

Для формирования нужной корпоративной культуры остро стоит вопрос, кого Вы нанимаете?

Руководитель должен уметь подбирать сотрудников, которые смогут соответствовать нужной корпоративной культуре, а также обязан правильно их адаптировать, мотивировать и развивать, то есть выстраивать грамотную кадровую политику.

Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

К примеру, «ActionCompany» проводит собеседования, на которых кандидатов предупреждают, что от них ожидается умение работать в стрессовых ситуациях, когда поддержки со стороны руководства не будет. В результате, все прошедшие собеседование сотрудники быстро принимали верные решения, обладали напористостью и умели максимально четко формулировать свои мысли.

Позднее, если между новичком, который действовал недостаточно решительно и настойчиво в продвижении своих идей, и действующими сотрудниками возникал конфликт, то начальство не вмешивалось в ситуацию. Таким образом, новый сотрудник выбирал сам – либо уволиться, либо в корне изменить свое поведение.

Тем самым в процессе отбора решается двойная задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой – организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут негативным образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Например, отсеивание кандидатов в компании «Proctor&Gamble» происходит с использованием многоступенчатой системы собеседований. Выясняется умение кандидатов справляться с большой рабочей нагрузкой, определять и понимать проблемы, принимать рациональные и обдуманные решения, ведущие к адекватным действиям. Рациональность и способность оперативно мыслить – важные ценности в «Proctor&Gamble».

Все кандидаты участвуют в двух собеседованиях и проверке общего уровня знаний в виде теста. После этого – еще разговоры с представителями топ-менеджмента (три раза), а также групповое собеседование. В результате, на каждой из встреч у кандидата выявляются те черты характера, которые станут залогом его успешной работы в компании. Вспомнила в связи с этим художественный фильм, в котором одна крупная корпорация отбирала себе в компанию «безжалостных» кандидатов. Восемь человек закрыли в комнате. Они получали код от двери только в том случае, если кого-то убьют. В итоге последний, оставшийся живым, выходил на свободу и получал место в корпорации.

Данный фильм, как мне показалось, отражает реалии сегодняшнего дня. Компании стали обращать внимание, в первую очередь, на качества человека – насколько они соответствуют корпоративной культуре компании и будут способствовать реализации стратегии.

Но, при этом, во всем нужна мера. Не надо использовать такие кардинальные методы. Приведу более гуманный способ – анкета, которую Вы можете давать новым сотрудникам для заполнения. Анализируя ответы, можно сделать выводы о том, соответствует или не соответствует новый сотрудник корпоративной культуре Вашей компании. Кроме того, важно попросить кандидата прокомментировать каждый пункт.

При этом для каждой компании анкета будет немного меняться. Изменять анкету и добавлять графы Вы сможете сами – в зависимости от особенностей Вашей организации, беря за основу ниже приведенный образец анкеты.

Анкета

Сотрудник может оценивать по пятибалльной школе или ранжировать пункты по степени значимости.

I. Проанализируйте по степени важности следующие цели компании

• Освоение новых рынков сбыта, новых ресурсов. Рост рентабельности, прибыли.

• Забота о сотрудниках компании. Выполнение планов, достижение целей.

• Формирование удовлетворенности трудом, приверженности сотрудников организации.

• Стабильность и неизменность.

• Новаторские идеи, открытия, изобретения.

Вы можете писать разные цели (в том числе именно цели вашей организации) и смотреть какой балл поставил новый сотрудник.

II. Какой стиль руководства для вас предпочтителен?

• Деловитый, агрессивный, нацеленный на результаты.

• Предпринимательский, новаторский, склонный к риску.

• Полностью делегирующий полномочия подчиненным.

• Частично делегирующий полномочия и контролирующий.

• Заботливо-попечительский, почти родительский.

• Стабильный, предсказуемый, в русле правил и инструкций.

• Координирующий и направляющий.

III. Разделяете ли Вы следующие ценности?

• Работать, а не подрабатывать. Клиент всегда прав.

• Минимум риска приносит максимум успеха.