Читать онлайн «Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике». Страница 17

3. Обучение – сознательный выбор. Притом не ваш. Сотрудники сами должны решить, хотят ли они активно обучаться. Вы можете только помочь им, но ответственность за тяжелый труд познания полностью лежит на них.

Пусть ваши идеи не постигнет участь этих 90 процентов. Старайтесь продвигать их, чтобы работа с сотрудниками окупилась сторицей.

План необходим всегда, о чем бы ни шла речь. А лучший план – это соглашения о развитии, к которым вы приходите вместе с сотрудниками. Убедитесь, что ПЛАН оформлен как документ, что он соответствует целям карьерного роста сотрудника и удовлетворяет потребностям компании, а сотрудник взял на себя ответственность за его реализацию.

Оформлен как документ: составляя план письменно, вы понимаете его значение. Документ служит напоминанием вам и вашим сотрудникам и побуждением к действию. План можно напечатать на бумаге, или в электронном файле. Относитесь к нему как к живому, полному сил организму, который может меняться.

Соответствует целям карьерного роста сотрудника: при соотнесении плана с краткосрочными и долгосрочными целями можно выяснить, какие шаги стоили затраченных усилий. Целесообразность действий стимулирует дальнейшее продвижение вперед, помогая сохранить необходимую мотивацию, когда двигаться становится трудно.

Удовлетворяет потребностям компании: всем известно, что ресурсы сейчас в дефиците, а поддержка часто ненадежна. Иногда можно сразу лишиться и того и другого. Не ставьте под угрозу свои усилия. Действия персонала по обучению и развитию вносят непосредственный вклад в общее дело, создавая для всех надежную и прочную опору дальнейшего роста.

Личная ответственность сотрудника: в случае отказа сотрудника вы можете отступить. Сотрудники сами должны нести ответственность за реализацию своих планов и прикладывать к этому достаточно энергии. Ответственность человека сразу повышается, если для каждого составлен индивидуальный план, сконцентрированный на его личных стремлениях и осуществляемый без отрыва от другой деятельности.

Пока вы соответствующим образом не проанализируете целесообразность своих действий и не сделаете выводов, все ваши усилия, направленные на развитие, будут лишь бессмысленными поступками. Многие люди так поглощены приобретением опыта, что им не хватает времени подумать, какую пользу этот опыт им приносит. И вновь на помощь приходит беседа. Задайте сотрудникам несколько простых вопросов.

• Какие уроки вы извлекли?

• Что вызывало проблемы и напряжение?

• Какие препятствия и подводные камни вы обнаружили?

• Почему вы достигли (не достигли) успеха?

• Что сейчас вы сделали бы иначе?

• Что нового вы узнали о себе в процессе работы?

• Какие правила или принципы вы выработали для себя?

• Как собираетесь применять полученные знания в будущем?

• Как можно использовать полученный опыт в других ситуациях?

• Что вы вынесли из данного опыта?

Всего один или два вопроса заставят сотрудника переосмыслить свой опыт, а вы тем временем скрепите договор о его обучении и развитии.

Однако выслушивать подобные отчеты не входит в прерогативу одного только менеджера. Сотрудники могут делиться своим опытом друг с другом. Можно организовать встречу подчиненных с вашим руководством, на которой сотрудники познакомятся с начальством и получат от него полезные сведения. Возможно, и кто-то из вашей команды желает развить в себе способности помогать другим расти и ставить перед ними новые задачи. Разве в этом случае отчет одного члена коллектива о пройденном курсе обучения не станет прекрасным примером для всех? Помните, круг возможностей для развития ограничивается только воображением?

В частности, широкие возможности возникают как следствие разнообразных бесед с коллегами. Однако если вы сумели определить возможности и сделать нужные выводы, но не смогли ими воспользоваться, то интерес к работе и удовлетворенность сотрудников резко снизятся. Вовсе необязательно случится самое плохое, так как в распоряжении менеджеров есть три эффективных способа превратить абстрактные идеи в конкретные действия: обучение, открытость и опыт.

А что, ЕСЛИ…

• менеджеры и сотрудники стремились бы сообща воплотить возможности карьерного роста в конкретные действия?

• сотрудники видели бы одну из своих задач в том, чтобы помочь другим применить свои знания?

• менеджеры и сотрудники любого уровня хотели бы не только учиться у других, но и учить кого-нибудь?

• стратегия развития считалась бы неполной, пока сотрудники не обдумают и не обсудят полученные знания?

По-моему, совершенно необязательно устраивать большое собрание. Я бы обошелся без этого. Разве не странно такие важные и личные вещи, как карьера человека, обсуждать согласно ежегодному расписанию – как визит санэпидемстанции.

Хотите реальных результатов? Исключите мероприятия по стимулированию карьерного роста из календарного плана и перенесите их в реалии повседневной жизни.

Не поймите нас неправильно: компаниям действительно нужны индивидуальные планы профессионального развития (ИППР) и методики проведения бесед о карьерном росте. Иногда это единственная возможность поговорить о карьере с сотрудником; однако наши исследования показали, что даже если эти методики применяются, все равно почти 20 процентов опрошенных не проходят «ежегодной аттестации».

Конечно, мы тоже советуем регулярно проводить запланированные беседы о карьерном росте – но только это не изменит ситуацию.

Что нужно? Более современный, органичный и эффективный способ – дополнение запланированного спонтанным, встраивание развития в постоянно развивающуюся модель рабочей среды. Подумайте о различиях между этими двумя подходами.

Этот новый подход можно называть как угодно: контекстное развитие, развитие на месте, развитие быстрого приготовления, порционное развитие, развитие на лету, развитие экспромтом, наноразвитие, скрытое развитие. Мы называем его ростом в общем потоке, подразумевая поток работы.

Много лет назад я понял, что карьерный рост не подчиняется расписанию. Проводить ежегодное собрание, конечно, хорошо, но я пользовался им больше как возможностью подвести итоги и осветить наиболее яркие моменты. Я стараюсь позиционировать себя как руководителя, который поддерживает подчиненных в течение года, когда и происходит реальное развитие или хотя бы предоставляются возможности для него.