Читать онлайн «Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике». Страница 15

Итак, поговорим о том, как нужно действовать. Помните примечание из предыдущей главы? Не начинайте работу над решением приоритетных задач по развитию, пока вы не поставили перед собой конкретных целей. Теперь пора перейти ко второму, столь же важному этапу: не забудьте все же упомянуть при этом, как нужно расти.

Мы уже выяснили, что ретроспективные и проспективные беседы помогают изучить мир возможностей, существующих для сотрудников компании, желающих двигаться вперед и вверх к достижению карьерных целей. Обнаружение этих возможностей – процесс увлекательный и волнующий. Но если ими не воспользоваться, они останутся всего лишь возможностями.

Переход от слов к действиям не происходит случайно, будто по волшебству, а требует целенаправленных усилий, в частности проведения бесед на эту тему с сотрудниками.

Если сотрудники хотят освежить свои знания о технической системе, опробовать новые бизнес-процессы, отточить навыки подбора лучших вариантов, сравнить разные линейки продуктов, улучшить коммуникационные навыки или же получить сведения о том, что приоритетно для развития, помогите им в этом. Воспользуйтесь тремя способами, изложенными в модели 3О. Мы приспособили для своих нужд адаптированную компанией Cisco модель идей из книги Майкла Ломбардо и Роберта Эйхингера «Система планирования карьерного развития» (The Career Architect Development Planner).

Модель 3О

1. Обучение различным методам приобретения знаний.

2. Открытость по отношению к тем, кто может учить, наставлять и воспитывать.

3. Опыт, открывающий возможности учиться на своем месте.

Понимание и применение 3О-подхода позволит вам вместе с сотрудниками претворить их решения в жизнь.

Когда мы думаем о росте и развитии, то прежде всего вспоминаем об обучении. Именно в школе большинство из нас приобрели важные навыки и выросли. В прямом и переносном смысле.

На рабочем месте обучение может принимать различные формы с применением как классических, так и современных подходов. Мастер-классы сегодня проводятся практически на любую тему. Колледжи открывают платные и бесплатные курсы овладения необходимыми знаниями и умениями. Например, Массачусетский технологический институт предлагает бесплатно все свои онлайн-курсы.

Однако обучение вовсе не обязательно должно проходить с посещением групповых занятий. Например, онлайн-обучение позволяет заниматься где угодно и когда угодно. Видеозаписи выступлений на TED и другие полезные видеоуроки доступны в любое время, когда бы вы ни решили позаниматься. А на вебинарах и виртуальных занятиях могут учиться желающие со всей страны и даже со всего мира.

Не думайте, что, если вы подтолкнули сотрудников в правильном направлении или даже записали их на курсы повышения квалификации, ваша миссия исчерпана. Неужели вы и правда считаете, что теперь все зависит от них самих? А вот и нет. Люди извлекут из обучения больше пользы, если руководитель поможет им подготовиться. Для достижения лучших результатов выполните следующие шаги.

1. Сразу же установите уровень ожиданий. Побуждайте подчиненных концентрировать свои усилия на обучении чему-нибудь. Постановку цели можно стимулировать, задавая такие вопросы:

• Как этот курс обучения поможет вам двигаться по направлению к карьерным целям?

• Что именно вы хотели бы из него извлечь?

• Как вы применяете полученные знания?

• С какими проблемами или препятствиями вам приходится сталкиваться при обучении?

• Как вы собираетесь разрешать эти проблемы и преодолевать препятствия?

• Как наилучшим образом распорядиться выпавшим шансом поучиться?

• Что бы вы хотели получить от меня? (Задавать этот вопрос необязательно. Большинство менеджеров опасаются, как бы это не привело к составлению длинного списка желаний. Но попробуйте, и вы и удивитесь, насколько удовлетворение небольших запросов подчиненных увеличит пользу от обучения.)

2. Выделите время. Отправить сотрудника на курсы легко, а вот дать ему время постоянно учиться – сложнее. Ничто так не снижает заинтересованность сотрудника в обучении, как постоянное выдергивание с семинаров, прерывание веб-конференций или иные свидетельства постановки приоритетов не в пользу образования. Очень часто работники компаний жалуются на резкое противоречие между тем, что менеджеры говорят об обучении, и тем, как они себя ведут. Воспринимайте обучение сотрудников как работу, таковой оно и является.

3. Стимулируйте использование новых знаний. Новые навыки и знания нужно применять, иначе они останутся без дела. Работайте с сотрудниками до, во время и после окончания учебного процесса, выявляйте важные и полезные способы применить, распространить и укрепить их знания.

4. Назначьте дату отчета (подробности далее).

Раньше обучение считалось панацеей от всего. Но после сокращения бюджета и давления на работе менеджеры стали чаще задумываться, как извлечь максимальную пользу из того, что их подчиненные тратят время и деньги компании на обучение. Они больше стали интересоваться сотрудниками, и, по-моему, это окупается.

Наверное, вы уже успели выучить наизусть рефрен этой книги: необязательно все делать самому. Приветствуйте открытость, налаживая связи между подчиненными. Чем больше людей вовлечено в цикл поддержки карьеры сотрудника, тем лучше.

Однажды я понял, что, даже располагая неограниченным временем, не могу делать все для всех, и сразу же у меня словно гора с плеч свалилась. В компании есть множество других людей, которые гораздо лучше объяснят моим ребятам то, что те должны знать.

Обеспечить открытость людей обучению и обмену опытом совсем нетрудно. Открытость облегчает и обучение, и решение многих организационных вопросов. Главное – помочь сотрудникам определить, к кому лучше всего обратиться за помощью. Задайте подчиненным такие вопросы:

• Кто известен тем, что?..

• Какие группы или команды уже занимались?..

• Кто мог бы помочь вам узнать о?..

В своем стремлении к руководству и налаживанию связей люди чаще всего сосредоточены на том, что могут получить. Однако намного разумнее думать и о том, что они сами могут дать.

Раньше менторство заключалось в том, что более знающий человек, учитель, делился своими познаниями, методикой и умозаключениями с желающими учиться. Но в современной динамичной, изменчивой деловой среде, по мнению многих, эта концепция устарела.