Читать онлайн «Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике». Страница 14

• Если вы ответили «да» 5–7 раз, вы хорошо видите эти возможности и часто не упускаете случая связать потребности сотрудников в карьерном росте с возможностями организации.

• Если вы ответили утвердительно 4 раза или меньше, возможно, вы не видите возможностей, помогающих сотрудникам развиваться.

Более подробно вопрос поиска возможностей рассматривается в нашей книге «Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников»[4].

Согласно определению в словаре, возможность – это совокупность обстоятельств, необходимых для осуществления, достижения чего-либо. В нашем случае продвижения вперед и вверх, к карьерному успеху в собственном понимании.

Возможности не возникают случайно. Они создаются с помощью четкой системы нацеленными на поиск менеджерами, которые понимают, что помогать подчиненным прийти к собственному пониманию карьерного успеха невозможно, не беседуя с ними. Беседы делятся на две категории:

1. ЧТО – цель этих бесед осознать, что нужно сотруднику с точки зрения опыта, навыков, рисков и информации.

2. КАК – вытекающие из предыдущих бесед, определяющие способы удовлетворения потребностей сотрудника в карьерном росте.

Внимание: старайтесь не путать эти два типа бесед. Не поддавайтесь искушению их смешивать. И никогда не меняйте их последовательность, чтобы не вызвать замешательство и потерю волос – поскольку вы непременно будете рвать их у себя на голове.

Одна из типичных ошибок менеджера – немедленный переход от определения карьерных задач и оценки успеха сотрудников к словам: «А теперь сделаем так…». Хотя такое поведение вполне естественно для руководителя – как бы вы добились своего поста, если бы не были ориентированы на действия, – преждевременный переход к действиям опасен тем, что претворение возможного в действительное начинается слишком рано и приводит к негативным последствиям:

• отнимает необходимое время для размышления;

• убивает креативность;

• вызывает стремление принимать решения прежде, чем возможность будет распознана;

• сужает круг тем для обсуждения;

• не позволяет увидеть весь спектр возможностей.

Договоритесь с сотрудником на время отложить все разговоры о способах достижения нужного результата. Вместо этого сосредоточьтесь на обсуждении того, ЧТО ему необходимо для того, чтобы двигаться вперед. Определите возможности с помощью вопросов:

• Какие знания и умения требуются для достижения цели?

• Какого рода опыт необходим для достижения успеха?

• Что он больше всего хотел бы делать?

• Чем он меньше всего хотел бы заниматься?

Какие ответы вы хотите получить во время беседы? Например:

подходящие ответы

• Я хотел бы расширить свое понимание бизнес-среды.

• Мне нужно получить больше опыта в различных ситуациях.

• От тесного взаимодействия с клиентами я только выиграю.

• Приобрести широкий взгляд на вещи – вот что мне нужно.

• Неплохо бы получить опыт работы с финансовыми инструментами.

• Вы можете помочь мне в создании мощного круга поддержки?

• Хотелось бы решать более сложные управленческие задачи, чем те, с которыми я регулярно сталкиваюсь.

Какие ответы вы не желали бы получить? Например:

недопустимые ответы

• Я должен возглавить отдел обслуживания клиентов.

• Вам нужно перевести меня в группу Джона.

• Мне совершенно необходим секретарь-референт.

• Пожалуйста, запишите меня на следующие курсы для подготовки менеджеров.

• Спасибо, что спросили, я хотел бы получить вашу должность.

Подобные ответы свидетельствуют о том, что сотрудник сразу же переходит непосредственно к ответу на вопрос «как?». Теперь вы, наверное, поняли наше предостережение.

Цель бесед, дающих ответы на вопрос «что?», состоит в определении широкого круга возможностей, опыта, информации и рисков. Они призваны поддержать служащих в их понимании своего пути продвижения вперед и вверх к успеху. А руководители, умеющие видеть возможности, знают, как этого добиться.

Опытные менеджеры умеют говорить так, чтобы сразу обнаружилось почти неограниченное количество способов, с помощью которых можно расти, оставаясь на своем месте. Не знаете такого языка? Используйте словарик по развитию.

Эти слова обладают силой, все они обозначают рост. Заставляют задуматься. Указывают новые, подчас незаметные направления. Придают или поддерживают импульс движению вперед и вверх, к карьерным целям. И ведь данный список – только начало!

1. Покажите сотрудникам развивающий словарик, чтобы они задумались о том, какой опыт, навыки, риски и информация необходимы им для реализации карьерных замыслов.

2. Попросите их подобрать как можно больше слов, с которых можно начать фразу для описания их потребностей, например: «Мне нужно расширить свои знания» или «Мне следует отточить навыки ведения переговоров».

3. Основываясь на своем понимании карьерных целей сотрудника, сами предложите несколько идей.

4. Обсудите все варианты, чтобы выявить и прояснить новые потребности.

А ЧТО У ВАС?

Какие слова нравятся лично вам? На какие идеи они вас наталкивают применительно к вашим собственным стремлениям или карьерному росту?

Очень скоро и вы, и ваши сотрудники в совершенстве овладеете языком развития и станете видеть больше возможностей вокруг себя, не делая при этом никаких шагов, поскольку откроете новый мир неограниченных возможностей.

А что, ЕСЛИ…

• сотрудники компании думали бы о своей карьере не как о смене званий и должностей?

• менеджеры старались бы по максимуму использовать свои ресурсы для развития внутри подразделения, отдела, должности?

• все научились бы немного лучше видеть возникающие возможности?

• карьера на одном месте стала бы такой же престижной, как и другие варианты развития?

Мы занимаемся этим каждый год. Тратим много времени на то, чтобы выяснить, что нужно для карьерного роста. Время при этом обычно заканчивается, как раз когда мы собираемся выяснить, как этого добиться. Честно говоря, я думаю, что вреда от этого больше, чем пользы. Меня словно дразнят: сначала показывают возможности, а потом захлопывают дверь перед самым носом. А на следующий год все повторяется.