Читать онлайн «Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление». Страница 17

Кроме общих принципов формирования организационной структуры в каждой компании существуют свои особенности и факторы, оказывающие серьезное влияние на структуру отдела продаж, которые нужно обязательно учитывать при проектировании.

Сложность самого продукта (IT-продукт, проектирование зданий и коммуникаций и т. д.) приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области и обеспечивать консультационной поддержкой по продукту (возможно создание группы менеджеров-консультантов).

Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной и низкоквалифицированной работы (можно подчинить менеджерам помощников – сервис-менеджеров – для оформления документов).

Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает распределение клиентов по разным подразделениям (например – сектор региональных продаж (крупные сделки), сектор сетевых продаж (средние заказы), сектор городской розницы (небольшие объемы заказов)).

Корпоративные (VIP) клиенты обычно требуют к себе особого внимания (выделение группы по работе с корпоративными клиентами).

Влияние на структуру отдела продаж оказывают и каналы сбыта, по которым предполагается осуществлять товародвижение:

• прямой канал обслуживают отделы продаж с разветвленной и сложной структурой;

• партнерский канал может обслужить отдел продаж с небольшой простой структурой (по сегментам клиентов, продуктов или по регионам).

При продвижении нескольких видов товара или услуг возможно создать группу для продвижения наиболее приоритетного вида.

На практике для более эффективного управления отделом и достижения различных целей, стоящих перед ОП, при построении оргструктуры используют комплекс различных способов ее формирования.

Как бы хорошо мы не просчитывали бизнес-проект и «красиво не рисовали» структуру, идеальных решений не бывает, поэтому периодически в процессе работы отдела продаж необходимо возвращаться к оргструктуре для ее корректировки и актуализации (желательно, чтобы этот период длился не менее года).

Функционально управление продажами соединяет в себе фактически «два в одном»:

• функции управления продающим персоналом, в котором взаимодействуют все «векторы управления» СЕТИ ПРОДАЖ:

♦ целеполагание;

♦ планирование;

♦ организация;

♦ мотивация;

♦ контроль.

• функции управления этапами процесса продаж, состоящими из:

♦ П – поиска клиента, подготовки к сделке;

♦ Р – расчета рисков, рентабельности продаж и имеющихся ресурсов;

♦ О – ориентации в клиенте (потребностях, типе) и «ведение» его;

♦ Д – делового общения (встреч, контактов, предложений, договоренностей);

♦ А – аргументации (презентации, отстаивания своих интересов);

♦ Ж – жалоб, рекламаций, возражений и работы с ними;

♦ А – анализа продаж.

В этих функциях заложено много психологических моментов, связанных как с клиентами, так и с продавцами, поэтому простым техническим путем разделить обязанности между сотрудниками отдела продаж не так-то просто. Довольно часто распределение функций в отделе складывается «исторически», далеко от оптимального варианта и плохо поддается структурированию.

Различные функции предполагают наличие разных компетенций и, соответственно, требования к квалификации менеджера. На разных этапах развития компании необходима разная структура, например на «стартовом» этапе менеджеры по продажам обзванивают всех клиентов самостоятельно, ведут переговоры и занимаются оформлением сделок. На этапе «роста» у менеджеров для обзвона и ведения документооборота появляются помощники (сервис-менеджеры). Во многих крупных «зрелых» компаниях эти функции берут на себя сотрудники корпоративного call-центра.

Для построения организационной структуры функции сотрудников отдела продаж лучше укрупнить (сгруппировать), а детализацию – оставить для написания должностной инструкции.

Например, деятельность торгового представителя может быть разделена на три функциональных составляющих:

1. Совершение продаж:

♦ поиск потенциальных клиентов;

♦ установление контакта, общение;

♦ проведение презентаций продукта;

♦ работа с отказами, возражениями;

♦ формирование коммерческих предложений;

♦ подготовка заказа и доставки;

♦ сбор платежей (при необходимости).

2. Обслуживание потребителей:

♦ консультации по продукту;

♦ дополнительные услуги;

♦ контроль запасов;

♦ помощь в мерчандайзинге;

♦ контроль за качеством товара;

♦ обучение продавцов.

3. Управление территорией:

♦ сбор и анализ информации о потребителях и рынке конкурентов;

♦ распространение информации среди торгового персонала компании;

♦ разработка планов, прогнозов, бюджетов, стратегий продаж.

Таким образом, можно выделять отдельные функции сотрудников отдела продаж и под эти функции при необходимости создавать отдельные структурные звенья и должности. Для этой цели предварительно составляется карта (матрица) функциональных обязанностей сотрудников отдела продаж.

Исходными данными для разработки матрицы функциональных обязанностей могут являться:

♦ описание должностей руководителей и менеджеров (должностные инструкции);

♦ матрица распределения функций управления между подразделениями компании;

♦ положение об отделе продаж;

♦ нормативы трудоемкости, при их отсутствии можно использовать результаты экспертного опроса специалистов о затратах труда и сроках решения функциональных задач.

На основе функциональной матрицы можно построить примерную организационную структуру отдела продаж и рассчитать его численность.

Рис. 23. Организационная структура ООО «Паутина» (пример)

Для формирования штатного расписания отдела необходимо просчитать приблизительную численность персонала, для этого существует много способов, остановлюсь на одном – наименее сложном. В случае уже существующего отдела с помощью этих расчетов всегда можно проанализировать оптимальное количество необходимых сотрудников (переизбыток или нехватку).

Примерный расчет потребности в сотрудниках отдела продаж компании «Паутина».