Читать онлайн «Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление». Страница 16

Попросите кого-нибудь из домашних (если вы читаете эти строки дома) или коллег (находитесь на работе) положить на стол около 20 разнообразных мелких предметов (вы не должны наблюдать за процессом) и закрыть газетой. Затем газету убирают и вам за 5 секунд необходимо запомнить предметы, и повернувшись спиной к столу перечислить все что запомнили… (если вы назвали более 10–12 предметов, то у вас отличная память, если 5 и меньше – нужно ее тренировать, среднестатистический участник тренинга вспоминает 7–9 предметов).

Таким образом, подтверждается «правило 7 ± 2», то есть при прямом контроле руководителя оптимальная норма управляемости 5–7 человек. При необходимости постоянного взаимного согласования можно говорить о руководстве тремя подчиненными. Если в отделе хорошо прописаны бизнес-процессы и стандарты, можно эффективно управлять девятью и большим числом сотрудников.

1. Организация должна быть устойчивой. Поэтому для проектирования организационной структуры за основу берутся устойчивые геометрические фигуры – треугольники, квадраты, пирамиды.

Рис. 16. Варианты организационной структуры

Рис. 17. Виды ресурсов

2. В оргстуктуре должны присутствовать и элементы гибкости для оперативного внесения изменений – во время сезонных, временных ситуаций.

3. Кроме всего прочего компании еще нужен неформальный элемент, для того чтобы оргструктура заработала, это правила корпоративного поведения сотрудников, стиль руководства и принципы корпоративной культуры.

4. При построении оргструктуры необходимо просчитать заранее все имеющиеся в наличии ресурсы.

Построение структуры отдела продаж начинается с ответа на вопрос:

По какому принципу делить отдел на организационные единицы?

Это зависит от множества факторов (квалификации персонала, сложности бизнес-процессов, правил взаимодействия в компании, распределения ответственности, размеров подразделения, применяемых технологий и др.). Стандартно в теории управления выделяются традиционные типы оргструктур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная)и недавно появившиеся (многомерная, сетевая, адхократическая, предпринимательская).

Рис. 18. Линейная оргструктура

Линейная оргструктура строится на принципах единоначалия. Власть направлена сверху вниз, от руководителя к подчиненному, далее – к следующему по уровню. Все функции выполняются одним руководителем, с полным подчинением ему всех нижестоящих подразделений или сотрудников.

Применяется на этапе «старта» или в отделах продаж крупных компаний.

Плюсы: простота, минимальные затраты, быстрое принятие решения, сильная централизация власти.

Минусы: отсутствие нужной специализации, незаменимость руководителя.

Рис. 19. Функциональная оргструктура

Функциональная структура основана на разделении функций между подразделениями и сотрудниками и предусматривает подчинение одного сотрудника нескольким руководителям. Внутренняя структура, как правило, строится по линейному принципу – каждый функциональный специалист имеет прямую власть над сотрудниками, находящимися в его подчинении.

Применяется на этапах «роста» и «зрелости», в отделах продаж крупных компаний с большим разнообразием продуктовых линеек.

Плюсы: специализация, четкое выполнение функциональных задач, высокая степень взаимодействия и контроля внутри функциональных звеньев, эффективное использование ресурсов и принятие решений.

Минусы: приказы от нескольких специалистов – функциональных руководителей. Возможные проблемы в плане распределения ответственности и координации деятельности.

Рис. 20. Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная структура основана на принципах единоначалия в структурных звеньях отдела и распределения функций между ними. К линейной структуре добавляются функциональные звенья, и функциональный специалист имеет косвенную власть над менеджерами. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные специалисты.

Применяется: в отделах с большой численностью сотрудников, при территориальном делении продаж, в случаях неоднородной продуктовой линии и большого количества клиентов.

Плюсы: разделение труда и специализации, управление сосредоточено в одних руках, профессиональное принятие решений.

Минусы: использование большого количества ресурсов и затрат, медленное принятие решений, слабая командная работа.

Рис. 21. Дивизиональная оргструктура

Дивизиональная структура отдела или службы продаж формируется вокруг отдельного вида деятельности (продукта, корпоративного клиента, территории).

Применяется: при наличии большого количества продуктов, крупных корпоративных клиентов или при наличии разных территориальных звеньев продаж.

Плюсы: быстрая реакция на внешние изменение, ориентированность на клиента, быстрое функциональное взаимодействие и четкое распределение ответственности.

Минусы: конкуренция за распределение ресурсов, узкая специализация сотрудников, низкий уровень взаимодействия между подразделениями отдела.

Матричная структура направлена на реализацию проектов по разным направлениям (продуктовым, клиентским), для управления которыми назначаются руководители проектов. Руководство структурными звеньями отдела распределяется между руководителями направлений и функциональным подчинением специалистам.

Рис. 22. Матричная оргструктура

Применяется: на этапе «зрелости» с формализованными бизнес-процессами и необходимостью более эффективного использования ресурсов в высоко конкурентной среде продаж.

Плюсы: оптимальное использование ресурсов, быстрая реакция на изменения внешней среды, развитие сотрудников и управленцев, налаженное взаимодействие всех звеньев отдела, возможность взаимозаменяемости и обмена опытом.

Минусы: двойное подчинение, возможные конфликты и противоречия между сотрудниками разных звеньев, «перетягивание одеяла на себя», проблемы с организацией коммуникационных процессов по всей структуре продаж.