Читать онлайн «Кадровые технологии». Страница 92

Критерии оценки для премирования основных подразделений:

 Динамика выполнения подразделением бюджета (плана) по доходным и расходным статьям за месяц, квартал, полугодие, год;

 Динамика расширения клиентской базы, привлечение новых клиентов и сохранение старых;

 Экономия ресурсов материальных, финансовых, человеческих и т. д.;

 Оценка клиентами качества предоставляемых им подразделением товаров, услуг и сервисного обслуживания (в том числе внутренними клиентами);

 Оценка функционального взаимодействия с другими подразделениями компании;

 Инновационная деятельность в подразделении, развитие новых направлений, поиск и продвижение на рынок новых товаров и услуг;

 Уровень квалификации персонала подразделения;

 Состояние трудовой дисциплины, соблюдение персоналом корпоративных стандартов, норм и т. д.

Критерии оценки для премирования вспомогательных подразделений:

 Оценка эффективности работы этого подразделения теми подразделениями, которые оно обслуживает;

 Выполнение бюджета подразделения по его расходным статьям;

 Экономия материальных, финансовых и человеческих ресурсов;

 Функциональное взаимодействие с другими структурными подразделениями;

 Совершенствование сервисных услуг, предоставляемых основным подразделениям;

 Уровень квалификации персонала в подразделении;

 Состояние трудовой дисциплины, соблюдение персоналом корпоративных стандартов, норм и т. д.

Вознаграждение может быть за командные или за личные достижения. При мотивации персонала по целям очень важно учитывать вероятность их достижения. Как слишком трудное, так и слишком легкое достижение цели не мотивирует сотрудников организации. Для мотивации персонала оптимальная вероятность достижения цели, может быть в пределах от 50 % до 70 %. При расчете вероятности достижения цели желательно учитывать и качество человеческого материала, которым располагает организация. Ленивых и безынициативных работников бывает трудно вдохновить даже на самые незначительные усилия. Не менее важно для мотивации персонала по целям, правильно рассчитать период ожидания премии. На мой взгляд, такие варианты, когда все категории сотрудников получают премию в конце календарного года или через одинаковые промежутки времени, нельзя считать достаточно эффективными для их мотивации. Практика показывает, что рядовых сотрудников, длительные периоды ожидания премии не мотивируют. Причинами такого поведения работников могут быть: высокая текучесть кадров, недостаточная информированность, отрицательный прошлый опыт (обман администрации). Метод мотивации по целям требует дифференцированного подхода к каждой категории персонала:

Для топ менеджеров компании оптимальный период ожидания премии 1 календарный год, эту категорию принято оценивать при подведении результату за год;

 Для менеджеров среднего звена оптимальный период ожидания премии от 3 до 6 месяцев;

 Для специалистов основных подразделений оптимальный период ожидания премии от 1 до 3 месяцев;

 Для специалистов вспомогательных подразделений оптимальный период ожидания премии 3 месяца.

Указанные отрезки времени учитывают не только допустимый период ожидания премии, но и позволяют объективно оценить вклад каждого сотрудника в достижение намеченных целей. Специалистов вспомогательных подразделений, как правило, большими премиями не балуют. Поэтому если эти премии выплачивать ежемесячно, то они не дадут желаемого мотивационного эффекта (суммарная премия за 3 месяца выглядит весомее). Другой не менее важный вопрос при мотивации персонала по целям это оптимальное соотношение премии специалиста с его должностным окладом. Здесь тоже нужен дифференцированный подход с учетом категории специалиста, его квалификации, позиции в структуре своего предприятия и ситуации на рынке труда. При перерасчете суммарной годовой премии к ежемесячному должностному окладу оптимальное соотношение может быть таким:

 Для топ менеджеров премия за достижение целей может составлять от 30 % до 100 % ежемесячного должностного оклада;

 Для менеджеров среднего звена премия за достижение целей может составлять от 20 % до 50 % ежемесячного должностного оклада;

 Для специалистов основных подразделений предприятия премия за достижение целей может составлять от 30 % до 100 % ежемесячного должностного оклада;

 Для работников вспомогательных подразделений премия за достижение целей может составлять от 5 % до 10 % ежемесячного должностного оклада.

Если на рынке доминирует работодатель, то обычно в этом соотношении увеличивается доля премии, а если доминирует специалист, то наоборот. Для молодых специалистов на предприятии желательнее сделать больший акцент на должностном окладе, а затем по мере их развития сделать уклон в сторону премии. В заключении надо отметить, что этот метод мотивации носит комплексный характер. В нем есть морально-психологические и экономические аспекты мотивации персонала. Если недооценивать или игнорировать при его использовании одну из сторон, то он перестает работать.

Это метод мотивации относится к социально-психологической группе, но вместе с тем он содержит в себе элементы экономической и организационной мотивации. В основе метода лежит потребность человека в достижении определенного социального статуса, уважения, признания его достижений в трудовом процессе. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Признание достижений работника может выражаться, как в материальной, так и нематериальной форме.

Материальные формы признания:

 Карьерный рост (выдвижение специалиста на вышестоящую должность, увеличение его должностного оклада);

 Ротация работника по горизонтали с повышением его ответственности и должностного оклада;

 Повышение квалификационного разряда специалиста с увеличением его оклада;

 Дополнительные доплаты за мастерство, сложность работ, совмещение профессий, за выслугу лет на предприятии и т. д.

 Атрибуты престижной, высокооплачиваемой должности (отдельный кабинет, личный секретарь, служебный автомобиль и т. д.);

 Дополнительный социальный пакет (льготы, страховки, ссуды, скидки и т. д.).

Нематериальные формы признания:

 Присвоение предприятию, учреждению, сооружению, изобретению имя специалиста;