Читать онлайн «Кадровые технологии». Страница 101

15. Подарки ко дню рождения сотрудников компании.

16. Подарки детям сотрудников на Новогодние праздники.

17. Премии к профессиональным и государственным праздникам для сотрудников своей компании.

18. Компенсация расходов сотрудникам за эксплуатацию личного транспорта.

19. Предоставление топ менеджерам компании служебных автомобилей и т. д.

20. Предоставление сотрудникам компании няни для ухода за больным ребенком и оплата ее услуг.

21. Предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата.

22. Оплата компанией обучения в ВУЗах детей сотрудников.

23. Субсидирование мероприятий, связанных с проведением корпоративных и некоторых других праздников.

24. Оплачиваемые услуги мобильной связи для сотрудников компании.

25. Покупка сотрудникам проездных билетов в общественном транспорте.

26. Оплата компанией услуг кадровых агентств, по трудоустройству своих сотрудников уволенных по сокращению штатов или по другим причинам.

27. Оплата стоимости вакцины и прививок для сотрудников компании в период угрозы массовых заболеваний.

28. Проведение профилактической диагностики состояния здоровья сотрудников своей компании.

29. Оплата сотрудникам лечения и протезирования зубов.

30. Дополнительные выплаты к пенсиям ранее работавших в компании сотрудников.

31. Выплата нескольких должностных окладов при выходе на пенсию «золотой парашют».

32. Предоставление сотрудникам компании бесплатной юридической консультации.

33. Оплата билетов на посещение спортивных и развлекательных мероприятий.

34. Туристическое страхование сотрудников компании.

35. Страхование личного имущества сотрудников компании.

36. Оплата парковки личных автомобилей сотрудникам компании и т. д.

Социальная программа один из самых затратных методов мотивации персонала. Однако, большие затраты не гарантируют работодателю желаемый мотивационный эффект. Наши работники быстро привыкают к потреблению дополнительных льгот и благ не спеша при этом отплатить за них своим трудовым энтузиазмом. Причины не столько в менталитете людей, сколько в неумении менеджеров использовать социальную программу в качестве инструмента для мотивации персонала.

Некоторые правила эффективного использования социальной программы:

 В социальной программе при распределении среди работников дополнительных льгот и компенсаций не должно быть уравниловки;

 Социальный пакет должен восприниматься работниками не как бесплатная подачка, а как вознаграждение за добросовестный и эффективный труд;

 Наполнение социального пакета должно зависеть от категории работника, результатов его труда и стажа работы на предприятии (акцент на результаты труда);

 Перечень социальных льгот и компенсаций должен быть обязательно формализован в виде отдельного документа;

 Социальный пакет желательно разделить на две части: общую и индивидуальную;

 Набор льгот и компенсаций из общей части социального пакета должен быть доступен для всех работников предприятия, а индивидуальная часть формироваться по уже названным выше принципам;

 Социальная программа материальна, она имеет свою стоимость, которая должна быть просчитана по каждому пункту и выражена в денежных единицах;

 Менеджеры на предприятии должны умело использовать эти цифры в своей работе с персоналом, каждый работник должен знать перечень и стоимость своего социального пакета;

 При подборе льгот и компенсаций для индивидуальной части социального пакета надо учитывать пожелания работника, не следует давать человеку то, что ему не нужно;

 Допускается в качестве наказания нерадивых работников сокращать индивидуальную часть социального пакета на некоторое время;

 Распределение социальных пакетов должно восприниматься работниками предприятия как справедливое.

Обучение сотрудников является не только условием повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, но и методом мотивации для многих сотрудников. Работнику, нацеленному на профессиональную карьеру, очень важно иметь возможности для получения новых знаний и развития личных качеств. К обучению надо подходить системно. Нельзя заниматься бесцельным просвещением всех подряд, не имея конкретных задач и целей. Обучение следует проводить с учетом потребностей компании, категорий персонала, уровня знаний и опыта сотрудников. Для развития своего персонала компании применяют как внутренние, так и внешние формы обучения:

 Обучение персонала в корпоративном университете (в крупных компаниях);

 Обучение персонала в корпоративных учебных центрах (в крупных компаниях);

 Обучение персонала на внутрикорпоративных лекциях, семинарах и тренингах;

 Набирает популярность в компаниях дистанционное обучение персонала;

 Использование для обучения персонала корпоративной библиотеки;

 Внедрение на предприятии института наставничества;

 Использование для обучения персонала внешних учебных и консалтинговых центров;

 Организация на предприятии системы самообучения.

В последнее время для обучения менеджеров в компаниях стал применяться коучинг, который можно определить как индивидуальное психологическое консультирование, построенное по определенным методикам, коучи помогают руководителям находить свои психологические и управленческие проблемы и пути их решения.

Питер Хани и Алан Мамфорд определили для людей четыре основных стиля обучения:

1. Активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными.

2. Теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин.

3. Мыслители: любят посидеть и все обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений.

4. Прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.

Обучение, исходя из поставленных перед ним задач, можно разделить на адаптационное, компенсационное, мотивационное, сплачивающее, симптоматическое, нарабатывающее.

Адаптационное обучение — применяется для введения нового работника в компанию или при назначении сотрудника на вышестоящую должность.

Компенсационное обучение — применяется для того, чтобы ликвидировать разрыв между требованиями, предъявляемыми к сотрудникам и теми знаниями и навыками, которыми они обладают.