Читать онлайн «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации». Страница 9

• Оптимальный вариант – сочетание двух моделей лидерства, умение чередовать их в зависимости от обстоятельств, типа задачи и типа сотрудника. Например, при решении профессионально сложных задач, требующих системного, сложного анализа, нужна экспертная модель лидерства. Она же нужна и при взаимодействии с подчиненными, для которых главное – профессиональная составляющая их работы и в гораздо меньшей степени имеют значение взаимоотношения с людьми, личностные факторы. Если же задача требует прорыва, вдохновения, серьезного эмоционального заряда, то в этом случае больше пользы принесет харизматическая модель. Эта же модель будет востребована и при контакте с сотрудниками эмоционального типа, для которых важны отношения в коллективе вообще и с руководителем в частности.

• Харизматическая модель нужна в тех сферах деятельности, для которых коммуникативная компетентность, умение располагать людей, влиять, создавать позитивное поле вокруг себя и т. п. наиболее значимы. К этой сфере можно однозначно отнести продажи, коммерческую деятельность, работу с клиентами, рекламу, в значительной степени – маркетинг, некоторые виды офисных работ.

• Экспертная модель лучше работает там, где профессионализм не предполагает высокого уровня эмоциональной компетентности, успех определяется скорее специфическими навыками и знаниями, нежели умением взаимодействовать с другими людьми. К таким сферам можно отнести бо́льшую часть работ, связанных с финансами, бухгалтерией, информационными технологиями.

Есть сферы деятельности, в которых необходимо использовать обе модели лидерства и следует найти идеальное сочетание этих факторов. Речь идет о тех сферах деятельности, в которых одинаково востребованы коммуникативная и эмоциональная компетентность и высокий уровень профессиональной подготовки. Это интеллектуальные услуги (аудит, консалтинг, IT-услуги для внешнего клиента), креативная деятельность, некоторые области логистики и т. п.

Есть периоды в жизни организации, когда одна из двух моделей лидерства будет явно предпочтительной, и есть периоды, когда это не так критично. Если мы вспомним Бостонскую портфельную матрицу и попробуем соотнести этапы жизненного цикла с предпочтительной моделью лидерства, то у нас получится вот что:

Особенности корпоративной культуры оказывают влияние на то, какой тип лидерства необходим. Если у компании очень сильна установка на идеологию, идею, сплочение, порой даже на легкое подобие зомбирования (что греха таить, иногда есть и это), то ей однозначно нужен харизматический лидер. Этот же вариант будет наиболее востребован в тех культурах, где сильна установка на человеческие взаимоотношения, где роли личности придается большое значение. Если же в компании установка исключительно и предпочтительно на профессиональное взаимодействие и в ней не принято, что называется, «дружить на работе», если все оценивают окружающих только как профессионалов и отсутствует либо слабо выражена командная работа (а в определенных случаях это целесообразно), в такую культуру харизматический лидер не впишется. В таких случаях лидеры либо уходят, либо начинают менять культуру организации. Не известно, что хуже: первое – это потерянное время, усилия, деньги; а второе грозит расколом и потерей самоидентификации.

Мы часто обманываем себя, хотя делать этого не стоит, поскольку наша ошибка может привести к неприятным последствиям в будущем. Так, многие руководители и HR-менеджеры почему-то априори считают, что человек, достаточно долго и успешно работающий в компании, лоялен (привержен) целям компании и является носителем корпоративных ценностей и установок.

Понятно, что при поиске лидера на стороне можно столкнуться с человеком, придерживающимся совершенно иных установок и иной системы ценностей, поэтому систему убеждений и представлений кандидата на лидерские позиции надо проверять особенно тщательно. Но даже при выдвижении на руководящую должность сотрудника компании следует (особенно если есть хоть малейшие сомнения) проверить соответствие ценностей и убеждений человека культуре компании. Ведь часто на рядовой позиции не видны те качества, что проявляются, когда человек обретает власть и влияние. О специальных способах проверки мы поговорим ниже, когда станем обсуждать различные методы и подходы при оценке компетенций кандидата на роль лидера. Таких подходов всего три, но они позволят нам полно и с минимальным риском оценить наш кадровый резерв.

Наша тема – оценка лидерского потенциала, а не оценка персонала вообще. Поэтому, не вдаваясь глубоко в теорию оценки персонала в целом, подберем конкретные инструменты оценки.

Довольно непривычный термин, не так ли? По крайней мере, когда я привожу этот термин на тренингах, меня часто спрашивают, что же это такое. Технология проведения управленческого анализа и эксперимента может быть описана следующим образом:

а) четкое определение управленческой проблемы, связанной с поведением сотрудника, и анализ рисков;

б) выдвижение максимального количества версий – причин, которые могли вызвать поведение, по нашему мнению считающееся проблемным;

в) оценка вероятности версий (отбрасываем те версии, которые противоречат результатам деятельности сотрудника);

г) проверка тех версий, которые достаточно достоверно можно оценить в ходе интервью или тестирования профессиональных навыков;

д) проводим эксперимент, который заключается в моделировании ситуации таким образом, чтобы все факторы риска, кроме одного, были исключены. Затем смотрим, как проявляет себя сотрудник. Если есть еще факторы риска, то проводим столько экспериментов, сколько есть в наличии факторов риска, чтобы исключить или подтвердить их.

е) вывод.

Проанализируем применение этой технологии на конкретных примерах. С этой целью мне хотелось бы обратиться к материалам, которые я приводила в книге «Мотивация на 100 %» в разделе «Виртуальный отдел»[8].