Читать онлайн «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации». Страница 7

Второе условие: кандидат является носителем корпоративных ценностей или по крайней мере его убеждения не входят с ними в противоречие. Более конкретно этот вопрос мы рассмотрим, когда будем говорить о специфике модели лидерских компетенций применительно к конкретной организации.

Есть компетенции, которые можно выработать или существенно развить за счет обучения, тренинга, наставничества (в основном навыки), а есть компетенции, которые можно изменить за счет управленческого влияния, коучинга. Но надо отдавать себе отчет и в том, что взрослого, сложившегося человека, имеющего свое представление о мире, свои способности, склонности и убеждения, во многом переделать невозможно, по крайней мере теми методами, которые применимы в бизнесе[6]. Исходя из собственного опыта, я познакомлю вас с тем, какие из лидерских компетенций относятся к категории легко вырабатываемых и корректируемых, какие изменить невозможно и какие корректировать можно, но сложно или долго.

1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив. В большинстве случаев эту компетенцию выработать нельзя, хотя, конечно, можно стимулировать ее проявление другими факторами (внешняя оценка, признание, деньги), но тогда придется слишком много уделять внимания этому вопросу и постоянно держать ситуацию под контролем.

2. Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала. Развивать этот фактор трудно, однако при наличии ответственности за личный результат как модели поведения можно поменять парадигму. Понадобится довольно длительное управленческое влияние.

3. Предпочтение общего результата личному. Можно достаточно легко скорректировать грамотной системой мотивации и постоянным подкреплением. Для этого нужно знать карту мотиваторов конкретного человека.

4. Позитивное отношение к людям. Если речь идет об отношении к людям вообще, а не к конкретному человеку, то, по моему мнению, эта компетенция у взрослого человека корректировке не поддается.

5. Обучаемость, стремление развиваться. Достаточно легко развивается, если не входит в противоречие с природными способностями. Стоит оценить, насколько та сфера, в которой надо будет развиваться, близка природным склонностям человека. Есть то, чему нельзя научить «на отлично» при отсутствии природных способностей.

6. Не боится сильных подчиненных. Во многом зависит от ориентации на общий результат и уверенности в себе. В большинстве случаев уверенность в собственных силах можно повысить грамотными управленческими действиями.

7. Умение и готовность вдохновлять. Частично – природный дар, частично можно научить.

8. Умение слышать других. Во многом зависит от желания обрести эту компетенцию; играют роль управленческое влияние, ценности корпоративной культуры. Второй аспект – это некий набор навыков (умение отделять факты от гипотез, умение слышать, не домысливая намерения человека, и др.), которым можно научить при помощи наставничества или в ходе тренингов по развитию коммуникативных навыков.

9. Готовность и способность учить других. Компетенция трудно приобретается, так как требует сочетания терпения, такта, хорошо поставленной речи, умения соотносить свой уровень знаний с уровнем знаний обучаемого, умения объяснять, закреплять, давать обратную связь. Скажем так, при наличии хороших коммуникативных и приличных презентационных навыков, умения убеждать и оказывать влияние можно достаточно легко выработать эту компетенцию. В иных случаях это сложно или почти невозможно.

10. Эксперт или отличный управленец. При наличии нужных компетенций и желания быть лидером и руководителем относительно легко вырабатывается при помощи наставничества и путем тренинга.

11. Умение организовать других. Навык, который может быть приобретен достаточно быстро и эффективно. Главное – желание его приобрести.

12. Собственная точка зрения. Этот навык практически невозможно выработать за короткое время. Отсутствие собственной точки зрения, как правило, связано с тяготением к внешней референции. Изменить референцию можно, но на это потребуется как минимум год или годы, никак не меньше. Хуже если отсутствие собственного мнения вызвано беспринципностью – это совсем не подходит лидеру.

13. Готовность к непопулярным решениям. Изменяется на уровне управленческого влияния, мотивации и самомотивации (как именно это делается, мы рассмотрим позже). Исключение – ярко выраженная внешняя референция.

14. Стрессоустойчивость. Практически не поддается корректировке, если речь идет о реакции на стресс. А вот стрессор (источник стресса) и постстрессовое поведение корректировать можно.

15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других. Либо есть, либо нет. Повлиять и выработать нельзя.

Надеюсь, вы заметили, как осторожно я давала комментарии о возможности корректировки компетенций. Это не случайно и связано с тем, что в различных ситуациях, которые могут определяться как уровнем мотивации человека, так и уровнем его способностей, степень коррекции различна.

Итак, мы рассмотрели универсальные компетенции, которые нужны лидерам и кадровому резерву абсолютно в любых компаниях. Однако на модель лидерства влияют и культура компании, и специфика отрасли.

Очень часто, говоря о лидерстве, мы вспоминаем слово харизма (сочетание энергетики и обаяния, которое дает человеку силы влиять на других и привлекает к нему людей, побуждает их идти за ним). Однако харизматическое лидерство – только одна из моделей.

При правильном выборе и развитии лидеров в организации существует либо одна, либо обе модели лидерства.

Харизматическое лидерство – это лидерство, построенное на энергетике, обаянии, умении вдохновлять, вести за собой. В большинстве случаев формальный лидер, обладающий харизмой, одновременно является и неформальным: он пользуется уважением и симпатией коллег не только как руководитель, но и как человек. В харизматической модели лидерства есть существенные плюсы. Такому лидеру нередко не нужно прибегать к дополнительным материальным стимулам, так как сама его личность является сильным мотивационным фактором для подчиненных. Он обычно входит в их референтную группу[7], поэтому его похвала, внимание или критика могут оказывать очень сильное влияние на сотрудников. Харизма – сильный фактор воздействия, поэтому таким лидерам часто удаются прорывы, мобилизация подчиненных в условиях кризиса и форс-мажора. Харизматический лидер легко сплачивает людей и создает отличные команды. Как правило, его подчиненные демонстрируют высокий уровень лояльности и приверженности.