Читать онлайн «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации». Страница 57

• созданию благодатной почвы для развития персонала.

Брать ли на вооружение эти приемы, решать вам: все зависит от вашей корпоративной культуры.

Наставничество как мотивационный элемент эффективного двустороннего развития персонала

Основная миссия наставника ясна и прозрачна: научить новичка его работе и дать полное представление о компании – адаптировать к работе в компании профессионально и социально.

Наставничество – это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответствен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. На сегодняшний день во многих российских компаниях эта деятельность уже структурирована и является частью политики по развитию человеческих ресурсов. Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает ее результативность и позволяет объективно и всесторонне оценить сотрудников компании – и тех, кто развивает свой потенциал, делясь опытом, и тех, кто пока этот опыт только перенимает…

Наставничество может касаться таких вопросов, как личное и профессиональное развитие, специфика компании и особенности менеджмента, но главное – деятельность сотрудника. Как правило, наставником выступает сотрудник, проработавший в компании более двух лет и достигший уровня старшего специалиста или руководителя среднего звена. Максимальное количество подопечных, с которыми можно эффективно работать в режиме наставничества, – пять человек, в идеале – не более трех, поскольку наставничество – процесс, развивающий и мотивирующий не только новых сотрудников компании, но и самих наставников. Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это может стать одним из критериев, влияющих на карьерный рост и денежное вознаграждение (доплата за наставничество).

Система наставничества полезна и продуктивна для компаний любых масштабов и отраслей. Это проверенный годами способ передачи знаний, создания и сплочения команды и прекрасный стимул к постоянному развитию. Ведь известно, что быстрее и лучше всего учишься, когда учишь других.

И всегда помните, что «наставниками не рождаются, наставниками становятся…».

В конце главы хотелось бы привести пример неформального коучинга, свидетелем и участником которого я являлась.

Глава крупнейшего российского холдинга, занимающегося индустриальным питанием и кейтерингом, набирал группу молодых и подающих надежды специалистов и… работал с ними – водил в лучшие рестораны Москвы, учил их «смотреть и видеть», не упускать ни одной детали, ни одного оттенка вкуса. Для поваров и технологов приглашал преподавателей из Строгановского училища, вместе с которыми они делали спектральный и цветовой анализ блюд; возил их в Италию учиться делать настоящую пиццу и пасту, и сам учился вместе с ними. Это было настоящее наставничество, обмен опытом: они учились у него, он учился вместе с ними, но самое главное, что он давал им мощнейший стимул к развитию своего потенциала.

Тип референции показывает, каким образом соотносятся собственное и внешнее мнение при принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция – это в первую очередь ориентация на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя – на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Смешанная референция – сочетание и того, и другого.

Определять тип референции, как и многих других характерных особенностей человека, целесообразно с помощью шкалы, на которой мы отмечаем тяготение человека к тому или иному типу или баланс. На практике следует задать опрашиваемому несколько разнонаправленных вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу.

Тип референции сам по себе не является хорошим или плохим показателем, но он может подходить или не подходить виду работы и позиции, которую занимает сотрудник сейчас или на которую перейдет в ближайшее время (с течением времени тип референции может меняться как под планомерным воздействием, так и вследствие изменений в жизни человека).

Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, секретарь, продавец, оператор). Человек с внешней референцией легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень сильно нуждается в советах. В этом есть как свой плюс (человек клиентоориентирован, легко управляем), так и свой минус (сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнений). Например, продавцы с ярко выраженной внешней референцией легко дают лишние скидки. Для позиций, где необходимо принимать самостоятельные решения и отстаивать свою точку зрения, внешняя референция не подходит.

Внутренняя референция или сильное к ней тяготение нужны тем, кто занимает позиции в так называемых штабных структурах (юрист, консультирующий директор, финансовый контролер), а также позиций, связанных с проверкой качества (контролер качества, налоговый инспектор, внутренний аудитор-ревизор). Такой специалист должен отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на мнение окружающих, в противном случае ему будет тяжело выполнять свои функции. Но и здесь есть свои минусы: человек с внутренней референцией часто не видит других версий и отстаивает свою точку зрения слишком жестко. Такие люди недостаточно клиентоориентированы и абсолютно не подходят к работе в нижнем звене организационной структуры, а также для работы с клиентами.

Случай из жизни: при проведении оргдиагностики по заказу одной из компаний была выявлена ярко выраженная внутренняя референция у одной из сотрудниц отдела клиентского сервиса. Когда в разговоре с ее руководителем был упомянут риск повышенной конфликтности в сложных ситуациях с клиентами, руководитель удивленно воскликнул: «Ну надо же, а я-то все думал, почему в конфликтных ситуациях она утверждает, что все делала правильно, а клиент – дурак!»

Смешанный тип референции является наиболее универсальным. Но при этом тяготение к тому или иному типу будет зависеть от вида работы и от должности, которую занимает сотрудник.

В таблице приведены типовые вопросы, с помощью которых мы определяем тип референции.

Определение типа референции

Если при ответе на вопросы вы получили следующее соотношение баллов: