Читать онлайн «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации». Страница 55

Подарки

О корпоративных подарках можно говорить нескончаемо. Но в данной главе нас интересует лишь один аспект – мотивация на развитие. Мне всегда было важно, чтобы подарок был, с одной стороны, практичным/нужным/полезным, а с другой – чтобы вызывал улыбку: это же все-таки подарок!

Какие подарки мы делаем в нашем тренинг-центре

Участникам тренингов. Для того чтобы знания и навыки усваивались лучше и была мотивация на результат (!), мы отрабатываем упражнения в командах. В конце тренинга каждая команда внутри себя тайным голосованием выбирает лучшего командного игрока. А мы, чтобы его поощрить и усилить мотивацию на развитие, дарим ему новые знания – одну из книг Светланы Ивановой (многие из них неделя за неделей, месяц за месяцем, год за годом входят в рейтинг 10 лучших и самых продаваемых бизнес-изданий). Особенно приятно наблюдать, как его коллеги из команды записываются в очередь: «Я следующий. Дай почитать!»

Клиентам. В этом году у нас был интересный проект под названием «Весна – единственная революция на свете!». Мы поздравляли наших клиентов с началом весны – новой революцией – и преподносили в подарок «Альманах» с лучшими/самыми интересными статьями тренеров нашего центра. И подарок, и его форма были очень символичны – мы демонстрировали своим клиентам, что не стоим на месте и не почиваем на лаврах, мы находимся в постоянном развитии: пишем статьи, ищем новые форматы и темы, а главное, развиваясь сами, мы вольно или невольно привлекаем и вас, наших клиентов.

Сотрудникам. Каждый раз в конце года проходят конкурсы профессионального мастерства среди специалистов клиентского сервиса и тренерского состава. Это трехчасовой интеллектуальный «забег с препятствиями», где оценивают тебя, твои знания и навыки, твой потенциал. Борьба всегда очень напряженная – это конкурс профессионалов/равных/«тяжеловесов»… Но главный приз – это подарочный сертификат-грамота победителю (на память) с очень приличным денежным номиналом, который позволит «лучшему из лучших» тренеру пройти любое обучение в течение года по его усмотрению!!! Ведь недаром лозунг нашего тренинг-центра: «Кто умеет учиться – умеет все!» Не могу удержаться и не похвастаться – в прошлом году я стала победителем среди «тяжеловесов»!

На этих примерах мне хотелось вам показать, как можно при небольших финансовых затратах преподносить своим клиентам и сотрудникам подарки, которые отражали бы специфику деятельности вашей компании, были бы полезны, а главное – мотивировали на дальнейшее развитие и вызывали улыбку!

Продвижение сотрудников предполагает очень четкую и продуманную систему коммуникаций, поскольку в противном случае могут возникать конфликты. Залогом эффективности этой системы служит прозрачность решений.

Что должна включать эта система? Обязательно четкие критерии продвижения людей в организации, т. е. критерии включения специалистов в кадровый резерв, компетенции, практические шаги по оценке готовности людей к продвижению – все это подробно описано в предшествующих главах.

Очень важно, чтобы в корпоративных средствах массовой информации (каковыми в разных компания могут быть intranet, внутренний сайт, корпоративная газета, информационный стенд и т. п.) была четко прописана процедура продвижения.

Рассмотрим несколько важнейших моментов механизма внутренних коммуникаций:

1. Структура внутренних конкурсов. В этой структуре оговариваются: открытое оповещение тех сотрудников организации об открывающихся вакансиях, повышение либо перемещение которых возможно/предполагается. Условия принятия участия во внутреннем конкурсе предполагают сохранение конфиденциальности, поскольку для людей, которые претендовали на должность, но не прошли конкурс, зачастую наиболее болезненным является то, что об этом узнали другие.

2. Критерии согласия/отказа. Здесь должны быть оговорены определенные критерии процедуры продвижения, а именно критерии соответствия должности (в том числе и стаж работы в компании), определенные критерии результативности, участие в проектах и т. п.

3. Система оповещений или извещений о конкурсе на замещение вакантных должностей. В случае, если в конкурсе побеждает сотрудник компании, желательно, чтобы в оповещении о результатах конкурса было обоснование, почему именно этот сотрудник получает повышение.

Порядок оповещения

При оповещении о результатах конкурса даже не столь важно, идет ли речь о продвижении сотрудника или приеме нового человека. Здесь должна быть соблюдена четкая последовательность действий, включающая следующие шаги.

Шаг 1. Первыми об изменениях узнают те, для кого данные изменения могут быть негативными/неприятными. Предположим, что на занятие вакантной должности претендовал сотрудник компании, но не прошел по конкурсу, а прошел либо его коллега, либо внешний кандидат. В этом случае до массового извещения о закрытии вакансии следует встретиться с претендентом. Как правило, этот разговор ведет либо представитель HR-службы, либо кто-то из топ-менеджмента. При этом сотруднику объясняется: 1) почему он не получил повышения и 2) какие у него могут быть перспективы, на что он может рассчитывать в дальнейшем и в какие сроки (примерно). При этом оговаривается конфиденциальность полученной информации, и сотрудник гарантирует, что он не будет обсуждать полученную информацию с кем-либо из своих коллег.

Шаг 2. Вторыми о грядущих изменениях оповещаются те сотрудники, кого это затронет в наибольшей степени, т. е. непосредственные подчиненные и коллеги менеджера. Как правило, собирают заинтересованных людей и точно так же с обоснованием сообщают им об изменении.

Шаг 3. Только после этого информацию об изменении получают все или та часть сотрудников организации, которых это касается.

На что обратить внимание? Необходимо дублирование информации – распространять ее устно и письменно. При устном информировании людей гораздо легче создать позитивную мотивацию, преодолеть сопротивление, создать, как мы говорим, хороший PR тому человеку, которого мы продвигаем. Так что прежде всего надо сделать устное объявление либо сообщить по конференц-связи, если сотрудники территориально удалены. Однако при устном информировании какие-либо детали не запоминаются либо искажаются. Поэтому сразу после устного объявления необходимо продублировать информацию по внутренней электронной почте либо разместить ее на внутреннем сайте или информационной доске. Такое дублирование устной и письменной информации дает возможность, с одной стороны, сформировать положительную мотивацию и дать корректную обратную связь, а с другой – четко зафиксировать все детали и исключить двусмысленное трактование.