Читать онлайн «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации». Страница 34

36. В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении (10).

37. Настаивает на своей позиции; если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу (10).

38. Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений (11).

39. Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать своих людей (16).

40. Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», чтобы все стороны получали максимальный выигрыш (11).

41. Никогда не стремится в конфликте преследовать только свои интересы (11).

42. Правильно и заранее формирует штат, определяет потребность в наборе персонала (14).

43. Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей (15).

44. Его подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода в компанию (15).

45. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания (16).

46. Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми (16).

47. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации (12, 15, 16).

48. Мотивирует людей, основываясь на их результатах (16).

49. Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться (15).

50. Никогда не бывает пристрастным к людям, умеет избегать личных симпатий и антипатий (12, 16).

Курсивом выделены вопросы с обратным шкалированием (при средних баллах уровня 4–5 в остальных ответах здесь адекватные ответы должны быть 1–2 балла; если ответы равны 4–5 баллов в двух случаях или более, валидность рассматривается как низкая).

Жирным шрифтом выделены вопросы, однозначно положительные ответы на которые более чем в двух случаях свидетельствуют о высокой степени вероятности социально-желательных ответов. Если таких ответов более двух, рекомендую не засчитывать результаты и заполнить анкету снова.

Ответы на вопросы 10 и 12; 18, 22, 25,43 и 44; 34, 38,40 и 41; 39 и 45 должны давать расхождение не более одного балла. Два расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую.

Мотивация, соблюдение корпоративных ценностей – вопросы 1–29, 43–50

1. Клиентоориентированность – 11, 21, 26.

2. Лояльность к компании, патриотизм – 16, 22, 47.

3. Ориентация на результат, ответственность за результат – 17, 20, 24, 49, 50.

4. Инициативность – 23, 46, 48.

5. Адаптивность, открытость новому – 27.

6. Самостоятельность и навыки принятия решений – 14, 29.

7. Понимание бизнес-среды – 13, 19, 28, 44.

8. Устойчивость к процедурам и детальной работе – 15, 43.

9. Стрессоустойчивость – 25.

10. Стремление к общению и навыки общения с людьми в организации – 12, 18, 19, 45.

Управленческие навыки – вопросы 26–42

11. Управление текущей работой – 30, 35, 41.

12. Управление командой – 28, 33, 34.

13. Планирование – 27, 29, 39.

14. Обучение – 26, 32, 34, 38, 42.

15. Мотивирование – 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Количество вопросов-утверждений по определенным компетенциям определяется их значимостью. Также надо отметить, что для примера взят набор корпоративных компетенций конкретной компании, поэтому просьба не рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации.

Чем чаще мы задумываемся, какие виды влияния и убеждения мы используем во взаимоотношениях руководитель – подчиненный, и совершенствуемся в них, тем больших успехов мы можем добиться в развитии потенциала своих сотрудников, коучинге и мотивации. Конечно, чтобы убедить в чем-то другого человека, можно использовать угрозы, деструктивные виды влияния или же идти простейшим путем материальной мотивации. Но в большинстве случаев это не очень эффективно.

Наша задача – найти и использовать те виды влияния, которые позволят подчиненным добровольно принять вашу точку зрения, пересмотрев свою. Главное в них – отсутствие принуждения и риска возникновения внутреннего психологического сопротивления. Согласитесь, что важно не заставить сотрудника решать те или иные поставленные перед ним задачи, а мотивировать его сделать это добровольно.

Одним из видом такого влияния является метафорическое. При этом мы можем использовать и метафору как таковую, и некую метафорическую историю.

Метафора как образное сравнение может оказать решающее воздействие на сознание.

Любую информацию из внешнего мира мы воспринимаем через призму нашей собственной картины мира, через многочисленные фильтры восприятия. То, что кажется нам совершенно очевидным, другими воспринимается с сомнением. Один из героев рассказов писателя Конан Дойла – доктор Ватсон, пытаясь понять при первой встрече, чем же занимается Шерлок Холмс, с удивлением обнаружил, что Шерлок Холмс не знает факта, что Земля вращается вокруг Солнца. Изумленный Ватсон восклицает, что каждый образованный человек должен это знать. На что Шерлок Холмс абсолютно спокойно отвечает, что этого факта ему знать необязательно, поскольку это никак не помогает ему в работе. Сила метафоры как раз и заключается в том, что она вписывается в картину мира нашего собеседника, понятна ему.

Пара анекдотов на эту тему:

Сын спрашивает отца: «Папа, а что значит слово “филиал”?» Отец отвечает: «Вот у тебя есть горшок? Так вот горшок – это филиал нашего унитаза».

Один приятель другому: «Ух, и здоровый ты шкаф, Серега! А антресолька-то пуста-а-я!»

Иногда одна яркая метафора может заменить руководителю длительное объяснение задачи или процесса своему подчиненному.

Например, руководителю нужно объяснить своему сотруднику, что с клиентом важно разговаривать на одном языке, используя его же ценностные слова. Вместо долгих объяснений, как рождается речь, что такое ценностные слова и почему их важно использовать в переговорах с клиентом, можно рассказать сотруднику анекдот о том, как сын спросил отца, почему надкушенное им яблоко почернело через несколько минут. Папа начинает долго объяснять сыну, что в яблоке содержится железо и при воссоединении с кислородом воздуха оно вступает с ним во взаимодействие и как результат этой химической реакции надкушенная поверхность яблока темнеет. Проходит несколько секунд, и сын спрашивает отца: «Папа, а с кем это ты сейчас разговаривал?» Если не разговаривать с клиентом на его языке, мы можем оказаться в положении того самого отца.