Читать онлайн «Простите, я разрушил вашу компанию». Страница 26

Не буду пересказывать всю популярные труды по стимулированию и мотивации. Вы можете сами выбрать пару-тройку материалов из приведенного списка. Но мне хотелось бы отметить исследование Марка Ходака (у нас есть общие друзья), консультанта по вознаграждению топ-менеджеров, который в 2006 г. изучил компании из списка S&P 500 и пакеты вознаграждений руководителям и выявил плюсы и минусы системы оплаты.

Вот некоторые из его открытий.

Компании, которые выплачивали вознаграждения на основе сбалансированной системы показателей, показали результаты на 3,5 % ниже S&P. При таком огромном числе показателей топ-менеджеры не могли толком сосредоточиться ни на одном из них.

Вознаграждение за конкретный показатель, например, рост выручки, приводит к улучшению показателя, но не всегда повышает прибыль или акционерную стоимость. Порой люди обманывают систему, и тогда данный целевой показатель достигается в ущерб другим, например, выручка увеличивается за счет рентабельности.

Опционы или гранты не особо мотивируют руководителей, поскольку те считают, что стоимость акций в основном определяется экономическими факторами и не может контролироваться ими самими или внутренними инициативами.

В конечном счете это означает, что все усилия объединить сотрудников вокруг показателей и целей и использовать деньги и акции в качестве мотиваторов не приносят компании абсолютно никакой доказанной выгоды; более того, доказано, что это дает отрицательный эффект. Время, деньги и силы, потраченные на стандартизацию должностных уровней, разработку критериев эффективности и компетенций, согласование рейтинговой шкалы и целевых показателей по бонусам и зарплатам, разработку бланков и соответствующих процессов автоматизации, затем заполнение бланков, проведение координационных собраний, подгонку работников под нормированные кривые распределения, споры по поводу рейтингов, привязку долларов к рейтингам, обсуждение с каждым сотрудником его сильных и слабых сторон, итогового рейтинга и повышения вознаграждения, не только не идут на пользу, но также отрицательно сказываются и на мотивации работника, и на эффективности работы компании. Тогда почему это считается передовым опытом в менеджменте? Потому что некоторые гуру менеджмента предложили некоторые интересные модели, которые были подхвачены консультантами по менеджменту, которым показалось хорошей идеей скомбинировать их и убедить клиентов в предполагаемых выгодах, не просчитав всех последствий такого шага. А как славно все выглядело на бумаге!

Этот метод как один из самых порочных и губительных нужно немедленно искоренить и подумать об альтернативных вариантах управления эффективностью сотрудников. Что касается вознаграждения, то я призываю последовать рекомендации Дэниела Пинка: зарплата выше среднего и простейшая схема участия в прибылях. По достижении нижней границы нормы прибыли нужно предложить всем сотрудникам одинаковый процент вознаграждения. Это создаст ощущение, что «все мы связаны одной нитью» и сплотит коллектив. Нет смысла использовать опционы и гранты в качестве ожидаемого пакета вознаграждений, но можно сделать их наградой за хорошо выполненную работу. Посему можете послать к чертям все расчеты взвешенных целевых показателей и координационные совещания и просто предложить каждому фиксированную долю прибыли. Дополнительная польза — никто не станет обманывать систему. Такой метод справедлив по определению, ибо каждый получает одинаково. SMART-цели и кривые нормального распределения уйдут в небытие. Все смогут стать выше среднего.

Избавившись от рейтингов и аттестаций, менеджеры вместе с подчиненными смогут самостоятельно найти оптимальный путь к повышению эффективности работы. После ликвидации формальной системы менеджеры и сотрудники сами решат, как часто им проводить собрания или не проводить их вообще. Я предпочитаю встречи один на один раз в два месяца. Иногда полезно собраться всей командой и обсудить качество работы группы или проанализировать результаты выполненного проекта. Если у менеджера много подчиненных и он не только не может быть для них коучем, но и знает далеко не всех, поможет обратная связь с коллегами. Освободив почти два месяца в году, мы найдем время для полезной аналитической работы и процессов с обратной связью, таких как подведение итогов собрания, полезные уроки, вынесенные из важнейших проектов, и работа по развитию команды. Поскольку эти мероприятия можно выполнять параллельно с основной работой, а не откладывать на конец года, они будут более корректными, своевременными, и у них будет больше шансов на реальное осуществление.

Сотрудники смогут формулировать целевые показатели и усложнять их по своему желанию, не опасаясь штрафных санкций. Интересно отметить, что Питер Друкер, предложивший концепцию управления по целям, видел критическую необходимость в самостоятельной разработке целей как фактора, повышающего мотивацию. Лично я больше предпочитаю работать над проектами, которые выбрала сама, а не над теми, которые мне спустили сверху. К тому же целевые показатели можно менять в зависимости от меняющейся конъюнктуры, не боясь нарушить систему. Естественно, менеджеры и сотрудники обязаны увязывать свои цели с корпоративными, но если вы не уверены в том, что они будут к этому стремиться, тогда у вас трудности совсем другого рода.

Единственный путь повысить индивидуальную эффективность — делать это на индивидуальной основе. Это означает, что уравниловка с ее стандартизированными бланками, регламента-рованными собраниями, контрольными вопросами и формулами работает только для стандартизированных сотрудников. Мне пока такие не попадались. Вместе руководство и штат сотрудников могут решить, как совместными усилиями оптимально достичь целевых показателей компании. Разве не лучше потратить время на это, а не на рейтинги, ранжирование, классификацию и навешивание ярлыков на сотрудников словно на инвентарь?

За время работы консультантом мне не раз доводилось выступать в роли ведущей управленческих тренингов. Обучение мастерству руководства неизменно пользуется высоким спросом. Плохой менеджер или плохие отношения с менеджером — самая частая причина ухода сотрудников из компании, поэтому компетентное руководство в бизнесе играет важнейшую роль. К тому же, одной из главных задач менеджера является повышение эффективности работы сотрудников, а это совсем не простое дело. К счастью, в этой области имеется множество консультантов и, соответственно, множество теорий и моделей управления. У меня сохранился конвертик с карточками-памятками, которые я когда-то сделала для себя в Gemini, и на них — несколько моделей.