Читать онлайн «Простите, я разрушил вашу компанию». Страница 24

Обобщим допущения, на которых основаны эти системы.

1. Эти системы справедливы и объективны.

2. Аттестации повышают эффективность работы.

3. Деньги мотивируют сотрудников.

4. Сотрудники не обманывают систему (см. предыдущую главу).

Эти системы никак нельзя назвать справедливыми и объективными. В лучшем случае, они лишь претендуют на объективность своими цифрами, контрольными вопросами и формулами. Использование SMART-целей считается новейшим приемом для достижения объективности и справедливости. Однако в предыдущей главе я показала, как численные показатели способствуют обману, вносят неразбериху и мешают вынести верное суждение. Другая реальность заключается в том, что не всякая должность вписывается в SMART-формат. И вообще, многие должностные обязанности прописаны некорректно и зависят от отклика на запросы клиентов, поведения конкурентов и других изменений среды. Многие компании в качестве важной ценности называют «быстрый отклик на нужды клиентов и меняющуюся конъюнктуру», но как можно предсказать и измерить эти отклики, чтобы учесть их при указании целей?

Вот пример проблемы, с которой я когда-то столкнулась. В обязанность одной из моих подчиненных входило помогать обратившимся к ней сотрудникам решать проблемы с компьютером. Для оценки эффективности ее работы я планировала опросить некоторых сотрудников, которым она оказала помощь. Однако HR-служба настаивала на том, чтобы цель была сформулирована по стандарту SMART. Эйчаровцы предложили мне добавить фразу «оказание помощи х сотрудников в месяц», но я хотела, чтобы сотрудница помогала только обратившимся за помощью, а не напрашивалась помогать сама. Я также была против, чтобы у нее снимали очки за то, что к ней обратилось меньшее количество сотрудников. Тогда они предложили нам ввести индекс потребительской удовлетворенности, рассчитываемый путем опроса каждого позвонившего. Тогда бы каждого обратившегося за помощью озадачивали заполнением анкеты, а это раздражает людей и снижает количество звонков. (Вы ведь тоже ненавидите эти опросы службы работы с клиентами?) Не говоря уже о том, что подведение итогов опроса станет для нее новой обязанностью и будет записано как целевой показатель. Эта цель вызвала у эйчаровцев такой ужас, что в официальном рейтинге сотрудницы мне пришлось оформить этот показатель как малую долю ее работы, хотя на самом деле она составляла значительную, и это было явно несправедливо.

Другой недостаток SMART-целей видится в том, что они не отражают разницу в ожиданиях менеджера относительно сотрудников. Некоторые люди по своей природе склонны ожидать от подчиненных большего, другие — наоборот. Например, как-то мы с коллегами обсуждали, почему одна женщина получала самый высокий рейтинг. Она была рядовым финансовым аналитиком в должности помощника по административной работе и недавно получила повышение после присвоения ей степени бакалавра. Раньше она была моим помощником, и мы сохранили дружеские отношения. Она часто жаловалась, что босс считал ее некомпетентной. Конечно, она была только помощником по административной работе, но, проработав в финансовом отделе почти 20 лет, накопила большой опыт. Тем не менее менеджер не видел в ней опытного работника. Если обстоятельства складывались так, что при закрытии квартала все коллеги одновременно отсутствовали — кто был в декретном отпуске, кто выполнял обязанности присяжного в суде, кто болел, — она одна делала всю работу. Для нее в этом не было ничего особенного, просто больше работы. Все это продолжалось годами — и неизменно приводило менеджера в восхищение. При формулировании целей она указывала лишь основные данные и административные обязанности. Она намного превосходила ожидания, которые были чрезмерно занижены. По мнению менеджера, такой рейтинг должен был вызвать у нее восторг, а ее это оскорбляло. Подумать только, сотрудника лишили мотивации тем, что при аттестации присвоили самую высокую оценку! Тогда же у меня работал сотрудник, по уровню сопоставимый с финансовым аналитиком, и он выполнял более сложные задания, но получил более низкий рейтинг из-за несовершенства системы классификации работников. И это тоже было несправедливо. Таким образом, SMART-цели не решили проблемы несправедливости и субъективности.

Проблемы такого рода не единичны, они отражают то, что происходит на собраниях по ранжированию персонала, назначение которых — объективно сравнить цели и рейтинги, беспристрастно сопоставить их и подогнать сотрудников под соответствующую кривую нормального распределения. Но откуда взяться беспристрастию и объективности, если мы внесли личный вклад в успехи наших сотрудников? И можно ли быть хорошими менеджерами, не внося личного вклада в успехи подчиненных? Нет бы поставить вопросы с рейтингами на поток и решать их без эмоций, так мы бьемся за десятые и сотые процентная, чтобы рейтинг одного превосходил рейтинг другого. Подсчитав, во что это выливается, мы понимаем, что не стоило ломать копья из-за десяти баксов в месяц. Тут дело не в деньгах. Дело в цифре. Мои сотрудники по определению лучше твоих, потому что они мои, и мой долг — выбить для них рейтинг повыше. Какая уж тут справедливость и беспристрастность, если такого эмоционального накала вкупе с предвзятостью я не видела ни на каком другом собрании! Увы, побеждают самые красноречивые менеджеры с самыми страстными аргументами. Мне жаль сотрудников, работающих под руководством менеджеров с плохими дискуссионными навыками.

Вероятно, самая необъективная часть данного процесса — это оценочное совещание, или аттестация. Хотя нам нравится думать, что система объективна благодаря SMART-целям и спискам компетенций, исследования доказывают наличие множества необъективных моментов. Вот некоторые из отмеченных необъективностей.

Фаворитизм. Мы даем более высокие рейтинги людям, которые нам нравятся.

Общие ценности и стиль общения. Нам нравятся такие, как мы, и мы присваиваем им более высокие рейтинги.

Дискриминация по возрастному, расовому и половому признаку. И снова мы присваиваем более высокие рейтинги людям, похожим на нас, или в соответствии с выработанными у нас стереотипами.

Эффект ореола. Успех или неуспех в одной области автоматически переносится на другую, не связанную с первой, например, лохматый человек воспринимается как плохой оратор — такую оценку он и получает.