Читать онлайн «Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс». Страница 63

Рыночная специализация

При рыночной специализации компании сосредоточиваются на удовлетворении различных потребностей выбранной группы. В качестве примера можно привести маркетинговую политику фирмы, которая производит и продает университетским лабораториям большой ассортимент товаров. Она занимает сильные позиции на выбранном рынке и становится каналом, через который поступает все ориентированное на данную группу потребителей научное оборудование. Однако при таком подходе существует риск, что в случае сокращения бюджета потребителей данной группы они откажутся от услуг поставщика.

Полный охват рынка

При полном охвате рынка компания стремится предоставить всем группам потребителей все необходимые им товары. Реализовать стратегию охвата всего рынка способны только крупные компании, такие как IBM (рынок компьютеров), General Motors (рынок автомобилей), Coca – Cola (рынок прохладительных напитков). Компания стремится охватить рынок с помощью недифференцированного или дифференцированного маркетинга.

Компания, придерживающаяся стратегии недифференцированного маркетинга , пренебрегает различиями в сегментах и выходит на весь рынок с единственным предложением. При разработке нацеленных на охват как можно большего числа потребителей товаров и маркетинговых программ акцент делается на массовом сбыте и массовой рекламе. Освоение узкой ассортиментной группы товаров позволяет снизить издержки производства, уменьшить затраты на хранение и транспортировку, а также расходы на маркетинговые исследования и рекламу. Очевидно, для того чтобы завоевать наиболее чувствительные к цене сегменты рынка, компании придется трансформировать низкие издержки в низкие цены для потребителей.

Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает освоение компанией нескольких сегментов рынка, для каждого из них разрабатывается отдельная программа. Компания Estе ′ e Lauder , специализирующаяся на производстве косметики, выпускает на рынок бренды, отвечающие самым различным женским (и мужским) вкусам. Ее передовая марка, «Estе′e Lauder», привлекает внимание покупателей более старшего возраста; «Clinique» ориентирована на женщин среднего возраста; «M.A.C.» создана специально для подростков; «Aveda» предназначена исключительно для любителей ароматерапии, а «Origins» – для тех, кто ценит косметику из экологически чистых природных компонентов. [242] Дифференцированный маркетинг, как правило, позволяет достичь больших (в сравнении с недифференцированным) объемов продаж, однако возрастают и издержки на модификацию товаров, производственные и административные издержки, издержки, связанные с хранением товарно-материальных запасов и мероприятиями по продвижению.

Поскольку дифференцированный маркетинг приводит к увеличению как объема продаж, так и издержек, определение его эффективности сопряжено со значительными трудностями. Производителям необходимо проявлять осторожность и избегать разделения рынка на слишком маленькие сегменты. Иначе им, возможно, придется проделывать обратную операцию по слиянию нескольких крохотных сегментов в один. Например, компания Smith Kline Beecham предложила рынку зубную пасту «Aquafresh», ориентированную сразу на три целевых сегмента – потребителей, которых привлекает перспектива иметь одновременно «свежее дыхание, белоснежные зубы и защиту от кариеса».

Управление несколькими сегментами

Лучший способ управления сегментами – назначение менеджеров, ответственных за каждый из них. В то же самое время менеджеры сегментов не должны замыкаться исключительно на своих сферах ответственности; большое значение имеет координация действий с другими отделами и подразделениями. Рассмотрим пример компании Baxter , в которой функционируют несколько подразделений, предоставляющих различные товары и услуги больницам и клиникам. Каждое подразделение обладает собственным счетом. Когда компания получила несколько жалоб от клиентов на то, что они ежемесячно вынуждены оплачивать до семи счетов в адрес Baxter , было принято решение о том, что накладные должны пересылаться в главное финансовое управление, которое будет выставлять больницам единое платежное требование.

Другие аспекты оценки и выбора целевых сегментов рынка

При оценке и выборе сегментов рынка необходимо учитывать еще три аспекта: план последовательного освоения сегментов, усовершенствование схем сегментирования и этическую сторону вопроса выбора целевых сегментов.

План последовательного освоения сегментов

Наиболее целесообразным нам представляется последовательное освоение компанией одного сегмента за другим, сохраняя в тайне от конкурентов планы дальнейшей экспансии.

К сожалению, многим компаниям не удается разработать долгосрочные планы последовательного освоения, в которых были бы наглядно представлены сроки выхода на сегменты рынка. Исключение составляет компания Pepsi – Cola , руководители которой строго следовали плану наступления на позиции основного конкурента ( Coca-Cola ): сначала была предпринята атака на рынок продовольственных магазинов, затем – на рынок торговых автоматов, на рынок предприятий быстрого питания и т. д. Вопрос выхода на закрытый рынок требует особого подхода, называемого мегамаркетингом. Мегамаркетинг – это стратегическая координация экономических, психологических, политических и общественных воздействий, направленных на установление сотрудничества с различными партиями и общественными группами для выхода на определенный рынок и/или работы на нем. К примеру, компания PepsiCo использовала мегамаркетинг для выхода на индийский рынок. После того как Coca-Cola ушла из Индии, PepsiCo совместно со своими индийскими партнерами проработала возможность получения соответствующего решения правительства. Руководители PepsiCo нашли выход из положения, сделав выгодное предложение, от которого правительство не смогло отказаться. Они обязались помочь Индии в организации экспорта некоторых сельскохозяйственных товаров в объеме, который с лихвой покрывал издержки, связанные с импортом концентрата напитка. Кроме того, компания пообещала организовать сбыт своей продукции в сельских районах в целях оказания помощи в развитии экономики данных регионов. Стратегия PepsiCo заключалась в организации выгодного для обеих сторон сотрудничества, что не могло не найти поддержки у многих заинтересованных групп индийского общества.