Читать онлайн «МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира». Страница 93

Вертикальная и горизонтальная интеграция. Предприятия можно рассматривать также в вертикальной и горизонтальной перспективах. Вертикально интегрированными называют компании, которые участвуют в функционировании многих уровней цепочки формирования стоимости в отрасли. International Paper – вертикально интегрированная компания, так как она владеет и лесом, и бумажными фабриками. Этот термин может относиться как к прямо, так и к обратно интегрированным компаниям. Суть в том, что компания осуществляет сразу несколько функций, обеспечивающих добавление стоимости.

Когда Exxon в 1999 г. купила Mobil, она приобрела конкурента на одном с собой уровне формирования цепочки стоимости. В этом случае имела место горизонтальная интеграция. Exxon предпочла не переходить к другой деятельности, обеспечивающей добавление стоимости. Вместо этого компания сместилась вбок или по горизонтали. Если бы новый концерн Exxon-Mobil купил Apache Oil Exploration, то сделался бы вертикально интегрированным. В этом гипотетическом случае к производственным операциям компании ExxonMobil в автомобильной индустрии прибавилась бы иная функция производства ценности.

Аналитик, разрабатывающий стратегию, изучает цепочки формирования стоимости для идентификации в поисках настоящих и будущих источников конкуренции. Когда химическая компания стремится увеличить свои прибыли, она осуществляет прямую интеграцию, берясь за продукты с более высокой добавленной стоимостью, такие как волокна для тканей и ковров. В результате действий DuPont и ей подобных звено цепочки, в котором производится волокно, стало более конкурентным. Подобным образом компания The Limited интегрировала звенья производства, сбыта и розничной торговли в цепочке формирования стоимости, еще более взвинтив конкуренцию в сфере модной одежды, где и так уже чуть ли глотки друг другу не перерезали.

Стратегия интеграции может принести очевидные выгоды – надежное обеспечение сырьем и снижение затрат, но грозит и определенными недостатками, например большей уязвимостью в случае спада в отрасли. Компания складывает все яйца в одну корзину. В трудные времена нефтеперерабатывающие заводы компании Exxon не могут выжать скидку из своих поставщиков, если те являются филиалами компании Exxon. Точно так же GM не может спихнуть лишние двигатели клиентам, поскольку единственным потребителем этих двигателей является сама компания.

Стратегия – достаточно расплывчатое понятие. Обычно стратегией называют любые размышления с «широким охватом». На самом деле это более сложная штука. Необходимо учитывать три уровня стратегии:

• Функциональная стратегия – деятельность по созданию стоимости.

• Стратегия бизнеса – как бороться с конкурентами, тактика.

• Корпоративная стратегия – в какой деятельности нам участвовать?

Нахлобучивая на голову шляпу стратега, вы обязаны спросить себя: «На каком уровне я намерен размышлять – функциональном, корпоративном или бизнес-стратегии?»

Функциональная стратегия – это те оперативные методы и деятельность по «добавлению стоимости», которые руководство выбирает для своего бизнеса. Функциональная стратегия Philip Morris (Altria Group), например, заключалась в сокращении затрат благодаря использованию самых современных технологий переработки сырья. Если бы Philip Morris оказалась в зависимости от единственного поставщика табака, то хорошая функциональная стратегия должна была бы переориентировать компанию на нескольких поставщиков.

Стратегия бизнеса – это планы сражений с конкурентами в отрасли, в которой компания работает в настоящее время. Стратегия бизнеса находится на более высоком уровне, чем функциональная стратегия, но, несомненно, есть связь между тем, как компания функционирует, и тем, как она ведет конкурентную борьбу. Стратегия бизнеса компании Philip Morris состояла в том, чтобы добиваться победы в конкурентной борьбе благодаря множеству заполнивших магазинные полки брендов и большим расходам на рекламу. Используя подобные стратегии, крупные табачные компании сохраняют свою долю рынка и не дают новым конкурентам закрепиться в отрасли.

Корпоративная стратегия – это полный набор деловых возможностей. Корпоративная стратегия побудила Philip Morris изменить свое название, превратиться в Altria, диверсифицировать свой бизнес и переключиться с табачных изделий на потребительские товары. Руководители Altria проанализировали потенциал роста табачной промышленности, действующее законодательство и растущую озабоченность потребителей проблемами здоровья и пришли к выводу, что разумнее заняться более «здоровым» бизнесом. Приобретение компаний General Foods, Kraft, Nabisco и Miller Brewing осуществлялось в соответствии с корпоративной стратегией. Но к 2009 г. Altria распродала эти приобретения, чтобы увеличить ценность акций для держателей, поскольку новые законы все хуже сказывались на отрасли табачных изделий и рынок стал избавляться от акций Philip Morris. Корпоративная стратегия всегда динамична.

Ученые любят иллюстрировать свои теории диаграммами для большей понятности и удобства применения. Одна из простейших стратегических диаграмм – матрица Ансоффа. Ансофф разработал эту матрицу в 1957 г. в качестве понятного инструмента для классификации вариантов расширения бизнеса. Классификация вариантов стратегии определяется новизной продукта для компании и опытом работы компании на намеченном для завоевания рынке. Новизна продукта или рынка определяется тем, насколько нов такой продукт или рынок для компании, обдумывающей свою стратегию, а не с точки зрения цикла существования самого продукта или рынка.

Преимущество матрицы в том, что ее можно использовать в любой отрасли. Ансофф разработал словарь, позволяющий несколькими терминами сообщить о направленности стратегии. Если Hershey Foods Corporation решила бы продавать больше шоколадных батончиков в США, она взяла бы на вооружение стратегию проникновения (существующего продукта на существующий рынок). Если бы компания решила продавать шоколад в Восточной Европе, она выбрала бы стратегию расширения (существующего продукта на новом рынке). Используя стратегию сопутствующей диверсификации, компания Hershey смогла создать новую жевательную резинку для продажи в США (новый продукт на существующем рынке). Если бы компания захотела экспортировать автомобили в Непал (новый продукт на новом рынке), это была бы уже несвязанная диверсификация. Компания всегда располагает определенным набором возможностей расширения бизнеса. Дело только в том, чтобы для эффективного расширения у компании хватило денег, а у руководства – времени. Если бы руководство компании вынуждено было принять решение о расширении по всем четырем описанным выше направлениям, это мероприятие могло бы закончиться появлением многочисленных новых предприятий с неэффективным управлением. В рабочем дне руководителя столько же часов, сколько у всех нас. И даже если бы менеджерам удалось организовать работу новых предприятий, у компании может не хватить денег для адекватного финансирования их деятельности.