Читать онлайн «Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента». Страница 15

• мы обеспечиваем социальную защищенность работников фирмы;

• мы создаем условия для личностного и профессионального роста сотрудников и их самореализации;

• мы стремимся вырабатывать жизненно важные решения вместе с сотрудниками.

Миссия является лишь базой формулирования долгосрочных целей стратегии, установления приоритетов и направленности перспективного развития, например:

• В течение пяти лет повысить на 8096 объем продаж на одного сотрудника за счет улучшения корпоративного обучения и совершенствования мотивации персонала.

• За три года уменьшить текучесть персонала на 596.

Рис. 20. Факторы, оказывающие влияние на систему управления человеческими ресурсами

Этап 2. Так как на разработку и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами сильное влияние оказывает организационное окружение, то на втором этапе мы проводим углубленный анализ тенденций, опасностей, изменений окружающей среды, оказывающих сильное воздействие на внутрифирменный кадровый менеджмент и оценку трудового потенциала организации (рис. 20).

Любая современная организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себя трудовыми ресурсами, условиями, необходимыми для их трудовой деятельности и жизни. Квалифицированные работники сегодня критический ресурс, поэтому его дефицит может ослабить потенциал организации, что приведет к негативным последствиям.

Среди основных факторов внешнего окружения выделяют следующие:

• экономические: темпы инфляции, налоговая ставка, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий;

• политические: общая политическая обстановка, соглашения по тарифам и торговле между странами, таможенная политика, кредитная политика властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы;

• рыночные: демографические условия, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, доля рынка, занимаемая фирмой, емкость рынка;

• технологические: изменения в технологии производства, конструкционных материалов и элементов, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг в управлении, изменения в технологии сбора и передачи информации, в средствах связи, другие ноу-хау;

• конкурентные: уровень конкуренции в отрасли, цели, стратегии, сильные и слабые стороны конкурентов, потенциальные угрозы с их стороны;

• социальные: обостренные национальные чувства, отношение большой массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих и их социальных установок, изменение общественных ценностей;

• правовые: законодательство страны и его изменение, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, особенности антимонопольной политики и законодательства;

• международные: учет и анализ данных факторов приобрели важное значение после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю и наиболее актуальны для фирм, работающих на внешнем рынке, так как международная ситуация очень часто сказывается на многих отечественных компаниях тем или иным образом.

Степень воздействия отдельных компонентов внешней среды на систему управления человеческими ресурсами различна и зависит от вида деятельности, размера организации, территориального расположения, формы собственности и т. п. (табл.4).

Таблица 4. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления человеческими ресурсами

Для изучения влияния макросреды на организацию, в частности на управление человеческими ресурсами, должна быть создана специальная система анализа, включающая проведение специальных наблюдений, социологических опросов, анализ материалов, опубликованных в периодической печати, научной литературе, других информационных изданиях, участие в конференциях, собраниях и т. д.

Рис. 21. Кадровый аудит

Кроме диагностики организационного окружения предприятия при разработке стратегии управления человеческими ресурсами необходимо объективно оценить трудовой и творческий потенциал фирмы, количественные и качественные характеристики работников, их соответствие требованиям технологии, инновационным и предпринимательским задачам (табл. 5). Другими словами, нужно дать ответы на следующие вопросы:

• Обладает ли организация качественными человеческими ресурсами как конкурентным преимуществом для успешной реализации принятой бизнес-стратегии?

• Каковы сильные стороны нашего персонала по сравнению с персоналом конкурентов?

• Каковы слабые стороны персонала и как их устранить?

Для объективной оценки потенциала человеческих ресурсов в организации необходимо создание системы кадрового аудита, которая бы позволяла достаточно оперативно оценивать потенциал наличных человеческих ресурсов в организации для принятия стратегических управленческих решений. Потенциал человеческих ресурсов рассматривается как источник возможностей работников, которые могут быть использованы для достижения поставленных целей (рис. 21).

Таблица 5. Свот-анализ кадровой политики

Качественные характеристики человеческих ресурсов формализуются в виде структур, отражающих соотношение характеристик различных групп работников в организации. Традиционно разрабатываются профессионально-квалификационная и социально-демографическая структуры, включающие разнообразные компоненты. Например, социально-демографическая структура характеризует следующие показатели: возраст, пол, уровень образования, стаж работы, потребности. Для определения перспектив развития и оценки состояния человеческих ресурсов в настоящее время недостаточно знать абсолютные количественные показатели, характеризующие, например, контингент мужчин и женщин, средний возраст сотрудников и т. д. Такие показатели не являются достаточно информативными. В связи с этим возникает проблема структурирования и регулирования соотношения отдельных групп в организации. Более продуктивным, по нашему мнению, является переход к относительным показателям, когда определяется удельный вес одной из групп к общей численности.