Читать онлайн «Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента». Страница 13

Сегодня HR-менеджер играет роль внутреннего консультанта в своей компании. Это касается прежде всего разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций – зачастую с помощью нестандартных способов. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии. Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы. Как консультант HR-менеджер должен владеть определенными личными качествами, которые также можно отнести к таким компетенциям, как чувство такта, этичность, позитивное отношение к людям, открытость. Одно из важнейших требований к менеджеру по персоналу – это эмпатия, способность человека эмоционально отзываться на переживания другого. Люди вряд ли пойдут рассказывать о своих проблемах специалисту, не обладающему таким достоинством. Таким образом, усложнение и расширение сферы управленческой деятельности в области трудовых отношений выдвигает новые требования к модели профессиональных, социальных и личностных компетенций HR-менеджеров. HR-менеджер должен не просто реагировать на уже произошедшие изменения, а предварять их, продумывая план мероприятий, который бы позволил провести процесс инноваций в организации наиболее эффективным образом. Не секрет, что многие нововведения проваливаются из-за саботажа сотрудников, плохого внутреннего PR, непонимания целей изменений —

HR-менеджер должен быть в состоянии предотвратить эти проблемы. Другими словами, в современных российских организациях необходима новая точка зрения на роль HR: если управление людьми – решающая вещь для успеха бизнеса, то, как отмечает Д.Ульрих, гуру в области HR, в своей книге «Human Resource Champions», целью HR сегодня является создание добавочной стоимости в противовес традиционному подходу «работа с затратами».

Подводя итоги второго урока, приведем модель 4С в управлении человеческими ресурсами, разработанную специалистами Гарвардской школы бизнеса в 1985 г. как средство исследования проблем кадрового менеджмента и оценки его эффективности по четырем направлениям (англ. 4С — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness).

1. Корпоративная преданность — лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к работе. Оценивается на основе анализа текучести кадров, статистики прогулов, анкетирования работников, личных бесед с ними.

2. Компетентность. Уровень квалификации работников можно оценить через разработку корпоративных моделей компетенций и проведение аттестации для проверки соответствия им профессиональных навыков сотрудников, а главное, для их развития в свете новых стратегических задач.

3. Командная согласованность: вовлеченность работников в управление, их сопричастность с организацией, делегирование полномочий, система внутренних коммуникаций, лидерский стиль руководства, отсутствие конфликтов, доверие и гармоничность трудовых отношений.

4. Корпоративная экономическая эффективность: преимущества человеческих ресурсов должны использоваться с наибольшей продуктивностью для процветания и стратегического развития компании.

Для успешной реализации данной модели менеджеру следует иметь в виду следующие рекомендации.

Во-первых, HR-менеджерам больше не следует брать на себя полную ответственность за вопросы, относящиеся к сотрудникам; вместо этого они должны стать в этой области ценными консультантами для линейных менеджеров. Во многих наиболее эффективных на сегодня организациях линейные менеджеры полностью берут на себя ответственность за управление людьми. Функция HR в таких компаниях фокусируется на развитии у линейных менеджеров необходимой квалификации для руководства людьми.

Во-вторых, должностные обязанности HR-менеджеров должны расшириться – от решения чисто функциональных вопросов до стратегических. Они должны участвовать в стратегических дискуссиях внутри предприятия и, что важно, повышать качество этих обсуждений. Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому топ-менеджеру. Прежде всего ему нужно прекрасно разбираться в бизнесе компании и понимать суть основных проблем, с которыми сталкиваются линейные руководители, чтобы помогать им в решении операционных вопросов.

В-третьих, стремясь к большему партнерству с фирмой, HR-менеджер должен направить свое внимание вне компании, собирая данные о других компаниях, анализируя информацию о конкурентах. Однако исследование должно быть шире, чем просто анализ практик управления людьми. Существенно, чтобы HR-менеджер был в курсе бизнес-тенденций, современных проблем и их влияния на рабочие привычки.

В-четвертых, HR-менеджер не только представляет точки зрения работников; сегодня это также один из столпов бизнеса, помимо всех прочих функций делающий вклад в формирование преданности и лояльности работников. Ему нужно быть ко всему готовым и скорее предвидеть необходимые перемены, чем просто отвечать на запросы линейных менеджеров об изменениях.

В-пятых, HR-менеджеру как бизнес-партнеру необходимо обладать набором лидерских качеств и компетенций. Здесь большую роль играет настойчивость, уверенность в себе, способность рисковать и брать на себя ответственность за внедрение каких-либо новых технологий. Для этого опять же надо быть экспертом в своей области и понимать, каким образом предлагаемый им HR-инструментарий будет работать на бизнес компании. Кроме того, HR-менеджеру необходимо быть креативным человеком, умеющим выходить за пределы стандартных решений и эффективно использовать разнообразные внутренние и внешние возможности.

Цели урока

• Получить знания о формировании стратегии управления человеческими ресурсами организации.

• Раскрыть современные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

• Рассмотреть практические аспекты разработки и реализации кадровых стратегий.

• Определить роль кадровой политики в стратегическом развитии современных организаций.

Под воздействием бурных событий экономической жизни конца 80-х – начала 90-х гг. резко усилился интерес российских управленцев к исследованию факторов, влияющих на развитие их организаций в долгосрочной перспективе. Признание человеческих ресурсов ключевыми захватило умы практиков в этой области, но при этом часто наблюдалось большое расхождение между терминологией концепции стратегического управления и реальностью. Ведь долгие годы центром внимания стратегического управления являлись производство, финансы, маркетинг, инновации. Кадровое планирование осуществлялось, как правило, в среднесрочном и краткосрочном периодах на основе экстраполирования, т. е. переноса, существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с некоторым увеличением показателей (например, с учетом инфляции). Данный метод подходит при стабильной внешней среде развития бизнеса, а в российских условиях неопределенности и риска требуется внедрение новых моделей планирования, которые бы помогали отечественным руководителям эффективно управлять в сложной стихии рынка.