Читать онлайн «Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели». Страница 51

Однако откуда исходит мнение о возможных в будущем результатах работы компании? На мой взгляд, здесь есть всего одна движущая сила – амбиции, проницательность и воображение команды высшего руководства (рис. 10.15).

Три последние диаграммы можно объединить и получить действительно «общую картину» (рис. 10.16).

На рис. 10.15 показаны три подхода к формированию стратегии.

• Подход 1: коллективное мнение о текущей траектории бизнеса выглядит примерно так: «Ну… я не знаю… вроде нормально». Здесь нет особых амбиций, проницательности и воображения. Поэтому стратегический разрыв невелик.

• Подход 2: компания приближается к кризису, и коллективное мнение о текущей траектории бизнеса выглядит так: «Нам грозит хаос». Здесь тоже не идет речь о больших амбициях, проницательности и воображении, но стратегический разрыв значителен, так как им движет кризис.

• Подход 3: у компании огромные амбиции, проницательность и воображение, и дела идут хорошо. Стратегический разрыв велик, но это результат мнения о возможных в будущем результатах работы компании.

• Какой подход применяется в вашей организации?

Как показано на рис. 10.16, основной движущей силой стратегии бизнеса являются амбиции, проницательность и воображение организации или, скорее, ее лидера. Чем сильнее они, тем больший вес приобретает мнение о возможных в будущем результатах работы компании.

Некоторые считают, что такие качества, как проницательность и воображение, присущи от рождения лишь очень немногим людям. Я согласен, что встречаются удивительно харизматичные люди, настоящие провидцы, но категорически не согласен с тем, что остальные не могут высказывать компетентное мнение о возможных результатах. На мой взгляд, все мы обладаем способностью предвидеть будущее, все мы можем стимулировать воображение, ко всем могут приходить отличные мысли. И все эти качества можно развить, если приобретать знания и пользоваться соответствующими инструментами и методами.

Итак, позвольте мне завершить эту главу кратким обзором метода, помогающего стимулировать амбиции, проницательность и воображение в контексте стратегического планирования. Существует множество книг на тему стратегии и еще больше методов, инструментов, аналитических подходов и ориентировочных таблиц. Метод, который опишу я, основан на планировании сценариев.

Ментальная модель, лежащая в основе планирования сценария, заключается в том, что никто не может предсказывать будущее. Для кого-то это может означать, что в долгосрочных планах нет смысла, будущее всегда против вас. Лучшее, что может быть, – это серии повседневных решений, принимаемых в связи с возникающими обстоятельствами. Но такой подход – «ничегонеделание» – многие воспринимают как нежелание заниматься управлением, и логика этого метода небезупречна. Для реализации некоторых решений требуется много времени. Если вы хотите открыть новый рынок, построить новый крупный завод или разработать новое лекарство, никто не сумеет предсказать, как скоро это получится. Однако такие решения нужно принимать.

Другая реакция на проблему предвидения – уверенность в том, что «я могу сделать завтрашний день сегодняшним». Возможно, я не могу предсказывать что угодно, но что касается моего бизнеса, «все будет по-моему». Часто так реагируют очень энергичные, властные люди, и иногда они действительно могут повлиять на будущее, а иногда – нет.

Приверженцы планирования сценариев находятся где-то посередине. Решения надо принимать, даже если будущее неопределенно. Есть вещи, которые я могу контролировать, но есть множество вещей, которые не поддаются контролю. Таким образом, лучшее, что можно сделать, – это принять решение сейчас, изучив ряд вероятных альтернативных вариантов развития событий в будущем и проверив свое решение в свете этих вариантов. Тщательно проделав эту работу, я могу свести к минимуму риск того, что непредвиденные обстоятельства захватят меня врасплох, и максимально повысить вероятность того, что «поймаю следующую волну».

Главная особенность моего подхода к планированию сценариев заключается в заполнении таблицы, показанной на рис. 10.17. Ее колонки представляют различные миры: первая колонка – это сегодняшний мир, а остальные – ряд альтернативных будущих миров. Три строчки представляют контекст, рычаги и результаты.

Давайте посмотрим на первую колонку, сегодняшний мир. Средняя и нижняя ячейки в этой колонке требуют объяснения. Они содержат названия и текущие параметры всех ваших рычагов и результатов работы вашей компании.

Однако ваш бизнес существует в контексте, контексте сегодняшнего мира. И в соответствующей ячейке содержится описание этого контекста. Лучше всего описывать контекст в виде маркированного списка. Акцент следует сделать не на характеристиках вашего бизнеса (многие из них будут отражены в названиях и параметрах рычагов и результатов), а на внешних характеристиках, таких как характер структуры отрасли, деятельность конкурентов, социальные факторы (демографическая ситуация) и технические факторы (технологические тенденции, влияющие на ваш бизнес и клиентов).

Составление описания требует тщательного обдумывания, усилий и ясности ума. Его надо проверить с помощью «марсианского теста»: если вам нужно послать марсианину письмо с описанием чего-либо, приземлившись, он должен узнать все, о чем рассказывалось в письме. Иными словами, описание должно быть довольно подробным.

На следующем этапе нам понадобится воображение, поскольку мы будем составлять описание вероятных будущих миров, описание того, как, возможно, будет работать ваша компания через пять, 10 или 20 лет.

Представьте себе что-нибудь простое и знакомое, скажем игру в шахматы. Теперь представьте, что вы составили полное описание шахмат в виде маркированного списка, достаточно подробного, чтобы пройти марсианский тест: прилетевший марсианин сможет по вашему описанию узнать эту игру и отличить ее от футбола, карт или заседания совета директоров.