Читать онлайн «Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели». Страница 50

Побеждает сильнейший? Или же принимается во внимание каждая из движущих сил роста, представленных на этой диаграмме?

В любой компании гораздо больше четырех рычагов. Но я уверен, вы понимаете, как можно изобразить на подобной диаграмме бизнес со множеством рычагов, а также с несколькими различными двигателями роста.

Однако это не просто диаграмма, а также возможность построить компьютерную имитационную модель и получить буквально «пульт управления» с рычагами, имеющими различные параметры. Модель отражает логику диаграммы цикличной причинности и позволяет имитировать поведение бизнеса и строить графики. Как я уже говорил, компьютерное моделирование диаграмм цикличной причинности превращает статичную картинку в «кино» и называется системной динамикой, о которой мы поговорим подробнее в главах 11 и 12. Поскольку типичная структура поведения каждого рычага идентична, построить стратегическую модель системной динамики не так трудно, как можно подумать. В принципе, вам нужно построить всего два типичных модуля: один для двигателя роста и другой – для типичной структуры рычага. Затем модуль рычага можно копировать, немного изменять для каждого конкретного случая и настраивать соответствующие данные.

Настройка данных – гораздо более сложная задача, чем построение логики модуля рычага. Для каждого рычага крайне важен такой очень нечеткий элемент, как влияние [данного рычага] на привлечение и удержание клиентов. Вы не встретите его в бухгалтерских отчетах, но его можно найти в моделях системной динамики специалистов в области стратегии. Эти модели терпимо относятся к нечетким переменным, потому что в системном мышлении признается их фундаментальная важность, даже если бухгалтерам пока не удалось измерить их.

Цель всех систем измерения производительности – измерить то, чем надо управлять.

Но действительно ли они справляются с этой задачей?

Суть системного мышления в том, чтобы справиться со сложным, «увидеть лес за деревьями», выявить важное и отделить его от всего остального. Таким образом, на диаграмме цикличной причинности показаны именно те элементы, которыми вам надо управлять.

Однако если вы просмотрите множество диаграмм в этой книге, некоторые из их элементов, такие как объем продаж и прибыль, присутствуют в бухгалтерской отчетности и в системах измерения, в то время как многие другие, особенно движущие силы роста вроде влияния хорошего персонала на привлечение и удержание клиентов, – нет.

Значит ли это, что системы измерения показателей бизнеса берут в расчет только те элементы, которые легко измерить, и игнорируют остальные? Или же они измеряют действительно важные элементы, даже если сделать это трудно? Еще одним преимуществом системного мышления является то, что в процессе составления диаграмм цикличной причинности выявляются элементы, которые следует измерять, и разумные руководители ищут способы сделать это. Те, кто находит, получают преимущества.

В этом разделе я хотел бы связать два конца, представленных на рассмотренных нами диаграммах свободными звеньями.

Во-первых, на всех наших диаграммах планируемые параметры рычагов, представляющие, например, новое планируемое количествоперсонала или новый планируемый имидж бренда, были показаны как входные звенья, указывающие в уравновешивающей петле цели. Откуда берутся эти планируемые показатели?

Во-вторых, ни на одной из диаграмм не были представлены планируемые параметры результатов, таких как доходы инвесторов и доля рынка.

Эти два свободных конца можно связать в одной диаграмме цикличной причинности (рис. 10.11). Решение изменить планируемый параметр одного или нескольких рычагов принимается в результате расхождения между планируемыми и реальными результатами.

На данной диаграмме двигатель роста представляет совокупность предыдущих диаграмм и имеет одно входное звено, представляющее совокупные планируемые параметры, и одно выходное звено, представляющее совокупные значения всех реальных результатов.

На практике в большинстве компаний уравновешивающая петля с рис. 10.11 работает на трех уровнях, в зависимости от шкалы времени. Если брать самый короткий период – отчетный год, и особенно когда организация приближается к его концу, планируемыми результатами является годовой бюджет на сегодняшний день, реальными результатами – годовые фактические данные на сегодняшний день, отраженные в управленческом учете. Действие, движимое расхождениями, – краткосрочное быстрое решение, например сокращение бюджета на обучение (краткосрочная перенастройка рычага количества персонала) или продвижение новых продуктов (краткосрочная перенастройка рычага комплекса маркетинга) и т. п. с целью привести результаты за год в соответствие с запланированным бюджетом (рис. 10.12).

В среднесрочном плане подобная диаграмма представляет процесс определения бюджета на следующий год (рис. 10.13).

В разных компаниях этот процесс происходит по-разному. Там, где он идет «сверху вниз», начинают с планируемого бюджета на следующий год. Там, где «снизу вверх», – с текущих предложений по бюджету от каждого из отделов. В любом случае все организации проходят эту петлю, ведя переговоры, споря и торгуясь, пока не достигнут перемирия под названием «бюджет», который определяет как планируемые результаты, так и параметры рычагов для компании на следующий год. И когда они согласованы, их начинают сравнивать с реальными параметрами рычагов, как показано на рис. 10.12. Нижняя стрелка на рис. 10.13 нарисована пунктиром, чтобы показать, что это поток информации, а не описание причинной связи, поэтому на ней нет обозначения П или О.

С точки зрения структуры ту же самую диаграмму можно применить на уровне стратегии, где временной горизонт гораздо шире. В ней используются другие слова, но сама диаграмма по структуре и концепции та же (рис. 10.14).

Диаграмма предполагает, что процессом исследования, формулирования и согласования стратегии движет несоответствие между мнением о возможных в будущем результатах работы компании и мнением о текущей траектории бизнеса. Поскольку, как мы видели, единственное действие, которое может предпринять руководитель, – это перенастроить рычаги, результатом будет согласованное мнение о параметрах рычагов, необходимых для обеспечения требуемых результатов, и плане действий, направленных на то, чтобы переключить рычаги «отсюда» «туда».