Читать онлайн «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний». Страница 81

В этой книге мы доказываем, что в пути мы действительно кое-что потеряли. Мы потеряли суть производственной системы Toyota – душу компании. Мы считаем, что в большинстве компаний концепция «бережливое производство + шесть сигм» стала просто набором инструментов для сокращения затрат, а в некоторых случаях также для повышения качества. Применение бережливого производства + шесть сигм в компании контролирует совет директоров, которые хотят регулярно получать отчеты о краткосрочных бизнес-результатах этой программы. Методы Toyota – это не просто программа. Типичный подход к концепции «бережливое производство + шесть сигм» соответствует западному мышлению (простые причинно-следственные отношения) и общему восприятию бизнеса как технической системы, которой нужно с умом манипулировать с помощью нужного набора инструментов, чтобы добиться возврата инвестиций. Мышление такого типа совершенно чуждо человеческим системам, лежащим в основе производственной системы Toyota.

Вернемся к первоначальному вопросу: какова же цель преобразований по методам бережливого производства? Применить инструменты для ликвидации потерь и достижения краткосрочных улучшений ключевых показателей производительности? Или учиться у Toyota, как стать мобильной и высококонкурентоспособной обучающейся организацией в долгосрочной перспективе? Мы считаем, что ответ вашей компании на вопрос о цели перехода на бережливое производство определит ваш подход к преобразованиям.

Тем, у кого есть срочная потребность сократить затраты или срочно решить критичную проблему дефектов/срыва сроков поставки и кто применяет бережливое производство + шесть сигм исключительно с этой целью, эта книга будет полезна в меньшей степени. Тем, кто воодушевлен и хочет создать великое предприятие, которое их переживет, мы можем дать совет. Все начинается с понимания трудностей, с которыми вы столкнулись. Мы уже говорили, что культуру Toyota, развивавшуюся в Японии, очень трудно воспроизвести в других компаниях, особенно в западных странах.

Чтобы понять, почему это так трудно, полезно оглянуться на то, чему мы научились за столетия управления изменениями, успешного и не очень; поэтому мы хотели бы еще раз кратко рассмотреть это богатое наследие. Мы знаем, что формирование культуры – трудная задача, а изменение уже укоренившейся культуры – задача, способная испугать многих, но мы верим, что надежда есть.

Мы прекрасно помним, как в начале 1980-х гг. американские автомобилестроительные компании наконец осознали, что японское качество чем-то отличается. Поток импорта небольших машин из Японии захватывал рынок бюджетных автомобилей, и американские автопроизводители протестовали против несправедливости, приписывая успешность этого импорта нечестным методам торговли, низкой заработной плате и вероломному сотрудничеству японского правительства с частными корпорациями. Постепенно стало ясно, что американским покупателям на самом деле нравились эти маленькие японские машины. Они ездят… ездят… и ездят. Японские автомобилестроительные компании прекрасно справлялись с задачей изготовления качественных машин, обладающих разумным набором характеристик и почти не требующих ремонта.

Нас часто спрашивают, почему Toyota столь любезно открыла двери конкурентам и разрешает коллективные и частные экскурсии по своим заводам. Еще нас спрашивают, почему американские автомобилестроительные компании, видевшие производственную систему Toyota в действии, нанимавшие бывших руководителей Toyota в качестве консультантов или сотрудников, а в случае с General Motors – владеющие половиной NUMMI, просто не скопировали эту систему, тем самым сведя на нет конкурентное преимущество Toyota. Этот вопрос отражает фундаментальную культурную установку относительно того, благодаря чему высокопроизводительная организация работает так хорошо. Это установка такова: существует некий набор технических систем и процедур, которые можно внедрить, но основные трудности лежат в освоении технологий и процедур. Раз американские автомобилестроительные компании имели возможность наблюдать эту систему и обучаться ей, они должны быть в состоянии ее внедрить, если бы у них было желание. Как оказалось, американские компании не смогли научиться тому, что было у них прямо перед глазами. Наверное, дело в некомпетентных менеджерах, значит, надо их уволить и нанять руководителей, которые все сделают правильно.

Мы считаем, что существует набор глубоких психологических установок, блокировавший восприятие американских менеджеров или, возможно, поставивший перед ними настолько непреодолимые барьеры, что они не смогли реализовать то, чему научились. Эти установки настолько мощные, что смена команд руководителей ни к чему не привела. Такие убеждения можно представить в виде простой модели (см. рис. 17.1). Механистический подход западных руководителей предполагает, что ключ к успеху – принять правильные решения по внедрению правильных инструментов и технологии. Кто принимает эти решения? Конечно же, их должно принимать высшее руководство. Если правильные топ-менеджеры разработают правильную стратегию и сделают правильные инвестиции в правильные продукты и технологию, компания получит конкурентное преимущество и сделает акционеров богаче. Акционеры вкладываются в бизнес, чтобы заработать деньги, и, если цены на акции начнут падать, единственное разумное решение – заменить топ-менеджеров теми, кто сможет лучше принимать решения. Мы не хотим сказать, что эти убеждения всегда неверные. Опыт показывает, что замена команды руководителей новой группой, смотрящей далеко вперед, которая готова отказаться от некоторых продуктов, может закрыть некоторые заводы, произвести слияние с нужными компаниями, разработать новые маркетинговые компании, и которая в целом принимает обоснованные бизнес-решения, может способствовать повышению цен на акции. Мы не эксперты фондовой биржи, но мы замечали тревожную тенденцию: акции, цены на которые быстро растут, обычно падают так же стремительно.

Рис. 17.1. Традиционная логика бизнеса: умные решения и правильные инструменты в сочетании с технологией создают конкурентное преимущество

Toyota не успешнее других в игре слияний, приобретений и стремительно растущей стоимости акций – они просто играют в другую игру. Для Toyota игра заключается в стабильном развитии человеческих систем за счет постоянного нахождения новых способов добавлять ценность для общества. Высшие руководители формируются внутри компании, они всегда играют роль опекунов учрежденного корпорацией сообщества доверия. В него вовлекаются все заинтересованные стороны – сотрудники, бизнес-партнеры, местное сообщество и общество в целом. Согласно фундаментальному убеждению (см. рис. 17.2), на первом месте стоят инвестиции в компетентных сотрудников, системы, поддерживающие развитие людей и мощную культуру, объединяющую все цели за счет общих ценностей, убеждений и целей.