Читать онлайн «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний». Страница 80

Продолжение разговора вы наверняка представляете. В этой главе мы кое-что узнали. Во-первых, сейчас вы знаете, что в Toyota Motor Sales, по крайней мере в Америке, тоже пытались понять, как применять бережливое производство и производственную систему Toyota в транзакционных процессах. Университет Toyota много лет занимается преподаванием и консультированием, пытаясь определить, как лучше всего помогать различным отделениям организации, которые сталкиваются с разными проблемами. Они пришли к выводу, что в некоторых случаях необходимо выходить за рамки набора инструментов Toyota и рассматривать другие точки зрения и методологии, чтобы обеспечить «мышление открытыми системами».

Toyota Motor Sales начала с очень прочного фундамента дао Toyota – уважения к людям, непрерывного совершенствования и таких основополагающих элементов, как «генти генбуцу». На Toyota существует прекрасно разработанная методология решения проблем, недавно поднявшаяся на новый уровень: от практического решения проблем перешли к концепции бизнес-практик Toyota. Существует единая мощная культура, поддерживающая стратегическое мышление, приоритет требований заказчика и выделение инвестиций на развитие сотрудников. Благодаря этой культуре в Toyota Motor Sales очень спокойно и вдумчиво подошли к повышению уровня кайдзен путем экспериментов – попробовать что-то, подумать, усвоить урок. В компании следовали методологии «планируй – делай – учись»; сейчас метод PDCA является элементом методики бизнес-практик Toyota. Наконец, за процесс и за изменения отвечают не эксперты Университета Toyota, а каждая отдельная организация, с которой они работают.

1) Пример Toyota Motor Sales показывает, что такие ценности дао Toyota, как взаимное доверие и непрерывное совершенствование, вполне подходят обслуживающим организациям.

2) В Toyota Motor Sales модифицировали производственную систему Toyota и инструменты управления, чтобы они соответствовали культуре и сфере деятельности компании.

3) Основополагающие ценности и способы ведения бизнеса по методам Toyota преподают сначала высшему руководству, а потом спускают вниз по иерархической лестнице, причем руководители становятся преподавателями.

4) ДНК Toyota передается не через обучение в аудиториях, а через практику и наставничество в решении проблем на рабочем месте.

5) Преобразования направляет высшее руководство, уделяя основное внимание развитию, а не показателю рентабельности инвестиций.

Никогда не начинайте только с идеи об изменении культуры. Всегда начинайте с проблемы, с которой столкнулась ваша организация; только когда вы поймете проблемы бизнеса, следует спросить себя, помогает или мешает существующая корпоративная культура решению этих проблем. Всегда думайте о культуре как об источнике своей силы. Это сухой остаток ваших прошлых успехов[26].

На протяжении всей книги мы говорили, что Toyota Motor Company – нечто гораздо большее, чем просто бизнес, направленный на принесение прибыли акционерам. Это социальный институт. Многие предприниматели начинают бизнес, стремясь разбогатеть и пораньше уйти на заслуженный отдых. Сакити Тоёда, который изобрел более эффективные станки, чтобы женщины на фабриках в сельской местности не страдали от изматывающего труда, стремился не к этому. И своему сыну Сакити Тоёда желал не этого, когда сказал: «Я внес свой вклад в развитие общества, Кийтиро, теперь твоя очередь». И Кийтиро думал не об этом, когда добровольно ушел в отставку после кризиса в компании. Эти лидеры думали о создании социального института, который переживет их и обеспечит взаимное процветание на протяжении многих поколений. Они с энтузиазмом стремились способствовать развитию общества.

С тех пор Toyota превратилась в мощнейшую транснациональную корпорацию, а лидеры компании усердно работают над сохранением первоначальных ценностей, положенных в ее основу. Как позднее сказал Фудзио Тё в предисловии к «Философии Toyota 2001»:

Со времени основания Toyota мы следовали основополагающему принципу: вносить свой вклад в процветание общества через производство высококачественных товаров и услуг. Наша практика ведения бизнеса и действия, основанные на этом основополагающем принципе, способствовали формированию ценностей, убеждений и методов ведения бизнеса… которые в совокупности известны как производственная система Toyota.

В совокупности эти ценности, убеждения и методы ведения бизнеса образуют корпоративную культуру. На протяжении всей книги мы говорили, что производственная система Toyota отражает в определенной степени черты восточной философии и мышления. Невозможно отрицать, что Toyota, по духу – японская компания, ведь ее корпоративная культура сформировалась в этой стране. Мы также знаем, что лидеры Toyota за 20 лет многое поняли о том, что самое важное в культуре Toyota, и успешно распространили это понимание на другие страны и культуры по всему миру. Это потребовало большой настойчивости и терпения; Toyota и сейчас продолжает учиться. Значит, в организационной культуре Toyota есть то основное, что может быть перенесено в другие культуры, хотя и не без адаптации.

Toyota создала новую парадигму управления предприятием. «Парадигма» – это фундамент мышления, определяющий то, как мы видим мир, что мы принимаем за достоверную информацию и во что мы верим. Бережливое производство было новой парадигмой, сменившей прежнее мышление категориями массового производства, характерное для большей части промышленников на Западе. Компании либо должны измениться в соответствии с новой парадигмой, либо они окажутся неконкурентоспособными, поскольку бережливое производство больше соответствует современному стремительно меняющемуся обществу, в котором заказчики требуют, чтобы все больше внимания уделялось вкусам отдельных клиентов. С тех пор как впервые была издана эта эпохальная книга The Machine Than Changed the World («Машина, которая изменила мир»), термин «бережливый» стал модным, и все считали своей обязанностью запускать программы по бережливому производству. Параллельно развивалась концепция шести сигм, в основном благодаря успеху таких компаний, как Allied Signal и General Electric. Эти две концепции неизбежно должны были объединиться в Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм»). Все эти усилия были нацелены на улучшение, но не потеряли ли мы кое-что по дороге?