Читать онлайн «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний». Страница 38

Рис. 10.5. Четыре уровня визуального контроля

К сожалению, на промышленных заводах часто плохо обстоят дела с информированием: либо его цель нечетко продумана, либо отсутствуют хорошие навыки коммуникации. Культура многих компаний, практикующих технократические подходы, предполагает, что любую информацию, которая есть в компьютере, сотрудники будут сами находить и оптимальным образом использовать. Кроме того, во многих компаниях не понимают, что для определения проблемы необходим стандарт.

В таблице 10.3 приведен пример информирования сотрудников о производственных показателях. Одного взгляда на таблицу достаточно, чтобы понять текущее состояние. Также можно использовать разные цвета – на примере красным выделить данные за 15 апреля и с начала месяца, поскольку там отставание от стандарта превышает пять единиц.

Таблица 10.3. Пример таблицы состояния производства

Допустимо отклонение от стандарта на 5 единиц.

Суть визуальной коммуникации и контроля в том, что они должны стимулировать действия, а на Toyota это обычно означает решение проблем. Мы уже рассказывали о решении проблем на Toyota, но рассказ был бы неполным без упоминания такого инструмента, как отчет А3. С технической точки зрения отчет А3 как инструмент решения проблем рассматривается в «Практике дао Toyota» и «Системе разработки продукции в Toyota»[4]. Здесь мы рассмотрим отчет А3 как инструмент коммуникации и расскажем, как он используется в культуре Toyota.

Отчет А3 на Toyota считается не только инструментом решения проблем, но и ключевым инструментом коммуникации. Всю важную, релевантную информацию представляют в формате А3 (А3 обозначает размер бумаги 297 X 420 мм). Может быть, такой большой размер бумаги выбрали из-за тойотовского принципа: когда хочешь что-то кому-то сообщить, стандарт требует размещать это на одном листе бумаги.

Отчет А3 используется для решения проблем, подачи предложений и подведения итогов о состоянии дел. Он предназначен для трансляции информации в нескольких направлениях. Этот инструмент используется неофициально для проведения «немаваси» – «подготовки почвы», прежде чем официально презентовать проблему или предложение.

Отчет А3 также называют «проектом для битья». Очень важный элемент культуры Toyota заключается в том, что автор представляет информацию, чтобы его «раскритиковали». Это очень продуктивный и полезный метод, но он нереализуем в отсутствие культуры уважения и доверия. Автор как бы говорит: «Я не связан с этими данными лично или эмоционально, я выношу их на обсуждение, пусть каждый их критикует». В то же время критикующие как бы говорят: «Не воспринимай это как личное оскорбление, мы критикуем данные, а не тебя как человека». Это взаимное понимание позволяет опустить официальную, вежливую и поверхностную обратную связь, которую обычно дают во многих организациях, и перейти к реальной коммуникации.

Коммуникация на Toyota основана на трех основных направлениях: отчетности, информировании и консультировании; японцы называют это ху-рен-су. Эти три направления можно разбить на категории: те, кому необходимо что-то одобрить; те, кому необходимо что-то узнать, и те, с кем необходимо проконсультироваться. Коммуникация с руководителями, директорами завода и т. д. – это коммуникация с людьми, которые должны что-то одобрить. При необходимости сюда же может относиться бухгалтерия и финансовый отдел. Коммуникация с людьми, которым нужно что-то узнать, – это общение с другими заинтересованными группами, в зависимости от темы, возможно, со всем заводом. На этом этапе также проходит коммуникация как форма ёкотен. Как уже говорилось, последний этап решения проблем называется ёкотен – о проблеме и контрмерах рассказывают связанным с ними отделам, чтобы узнать о других проблемах и предотвратить повторное возникновение проблемы в данной сфере.

Последний этап коммуникации – с теми, с кем нужно проконсультироваться, т. е. со всеми заинтересованными сторонами. Сюда входят все группы, имеющие отношение к предмету, и все люди, которые могут помочь или принять участие в этих мероприятиях. По возможности сюда также входит японский координатор. Японские тренеры учат всех сотрудников Toyota использовать эти три формы коммуникации всегда, когда нужно сообщить важные вещи, особенно если это отчет А3. Японские тренеры постоянно напоминают обучающимся, что нужно «съесть свой шпинат». Ху-рен-су можно перевести как «шпинат».

Отчет А3 – это инструмент, выполняющий все три коммуникационные функции.

Неудивительно, что Toyota тратит так много времени и денег на коммуникацию, ведь в этой компании ценится развитие сотрудников, доверительные отношения и непрерывное совершенствование. Ключевой момент в создании культуры Toyota – целенаправленное выстраивание систем как официальной, так и неофициальной коммуникации на рабочем месте и вне работы. Эти системы должны способствовать открытому и честному обсуждению, когда члены команды чувствуют себя в безопасности и могут озвучить свои проблемы и идеи по улучшению, а потом – поучаствовать в процессе решения проблемы.

1) Компания четко сообщает сотрудникам о своих ожиданиях, задачах и текущих событиях.

2) Компания создает обстановку и системы, в рамках которых сотрудники чувствуют себя комфортно, озвучивая свои мнения, идеи и проблемы, которые рассматриваются как данные, используемые для улучшений.

3) Отдел управления персоналом выполняет функцию коммуникационного посредника между членами команды и компанией; он замеряет ключевые показатели производительности, в частности проверяет, изменяется ли степень доверия членов команды к руководителям.

4) Все лидеры практикуют принцип генти генбуцу, чтобы быть в курсе проблем членов команды и реагировать на них, ликвидируя то, что препятствует росту и производительности.

5) Лидеры обязательно проходят обучение для развития реальных навыков координации совещаний и общения с членами команды.

6) Для четкого информирования о несоответствии между стандартом и реальной ситуацией используются визуальные методы.

7) Отчет А3 – одна из форм визуальной коммуникации, используемая как инструмент развития для обучения методам решения проблем, как инструмент для простого информирования других о состоянии проекта и для получения одобрения предложения или идеи. Успешность использования отчета А3 зависит от открытого и уважительного процесса обмена информацией и получения обратной связи.