Читать онлайн «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний». Страница 37

Количество баллов, набранных руководителем в этом опросе, имеет не меньшее значение, чем качество или объем производства. Результаты учитываются при оценке работы, ежегодном повышении зарплаты и повышении в должности. Для руководителя или лидера группы унизительно выйти к подчиненным и признать, что у него проблема с коммуникацией, но, если он это сделает, это будет прекрасный способ добиться доверия команды и исправить ситуацию.

Один из элементов культуры Toyota – целенаправленное создание максимального количества возможностей взаимодействия в рабочей и нерабочей обстановке для руководства и членов команды. Мы говорили о некоторых типах такого взаимодействия в главе 8, посвященной работе в команде. Такие же типы взаимодействия, например отдых и развлечения на заводе в течение дня, спортивные мероприятия и корпоративные пикники, дают членам команды и руководителям возможность пообщаться друг с другом в нерабочей обстановке, преодолеть барьеры должности и иерархии.

Неформальное общение поощряется и в рабочее время. Хорошо известная идея о том, что руководить надо, находясь на месте работы, сходна с тойотовским принципом генти генбуцу, или «иди и смотри»: иди к источнику и сам все узнай. Генти генбуцу практикуется при решении проблем с другой целью – чтобы прояснить ситуацию и достичь глубокого понимания проблемы, получить сведения из первых рук, но кроме того – чтобы лидеры напрямую установили контакт с членами команды и прониклись их насущными заботами.

Президент Toyota Body в г. Лонг-Бич Уил Джеймс говорит, что узнал о важности личного контакта от великих лидеров Toyota в Джорджтауне, которые лично его обучали. Одним из них был Фудзио Тё. Уил вспоминает, что, когда он руководил технической службой, игравшей далеко не ключевую роль в ежедневном производстве, он получил возможность провести время в доме господина Тё:

Когда господин Тё был президентом ТММК, он открыл свой дом разным отделам. В пятницу по вечерам он по очереди приглашал нас к себе домой: членов команды он тоже приглашал, и мы пели караоке, играли в пинг-понг, баскетбол или теннис и общались в течение вечера.

Он ходил среди гостей и разговаривал со всеми о том, что их интересовало. Я лично говорил с ним о философии Toyota и спрашивал, почему все именно так. Я задавал довольно конкретные вопросы о различных отделах. Мне показалось, что техническая служба чаще других получала возможность сходить к нему в гости.

Я спросил господина Тё, чем объяснялось это особое внимание, и он объяснил: «В производственных отделах руководитель видит своих людей каждый день и часто может каждый день поговорить с ними наедине, но техническая служба имеет большое значение; поэтому, чтобы вам доверяли, вы не должны быть безразличны. Очень важно, чтобы вы их поддерживали, вы ведь вряд ли сможете часто видеть всех, кто работает в разных частях завода, поэтому важно, чтобы вы познакомились друг с другом, а здесь у вас есть возможность это сделать». Он действовал в соответствии со своим методом и не жалел времени на объяснение того, что он делал и почему.

Это прекрасный пример того, как тойотовский лидер, в данном случае – господин Тё, на собственном примере показывает важность личной коммуникации. Уил усвоил этот урок, и когда он стал президентом ТАВС, он лично пообщался с сотнями людей. Уил хорошо суммирует то, чему его научили: «Думаю, личный контакт один на один – это для Toyota все. Я всегда цитировал одну из основных его идей: “Людям все равно, что ты знаешь, пока они не узнают, что тебе не все равно”. Если не пожалеть времени, чтобы спросить их об их проблемах, а потом не пожалеть времени, чтобы сообщить, что ты их услышал, а потом реализовать планы по ликвидации проблем, у них не будет причин не дать вам самое лучшее».

Мы неоднократно подчеркивали, что коммуникация является способом информировать членов команды и позиционировать их как партнеров, а также выявлять проблемы. Кроме того, коммуникация является неотъемлемой частью повседневного функционирования производственной системы. Основной инструмент, лежащий в основе производственной системы Toyota, – визуальная коммуникация. Цель этой системы – обеспечить возможность просто и четко сообщать всем окружающим о состоянии или условиях в системе.

Визуальные методы управления можно рассматривать исключительно в техническом аспекте, но на самом деле это важная составляющая культуры Toyota. На Toyota считают, что, если человеку приходится искать информацию в книге или на компьютере, она не будет широко использоваться для решения проблем.

Мы поговорим о двух типах визуальной коммуникации, глубоко укоренившихся в культуре Toyota. Наиболее известное из них – мириады визуальных индикаторов на заводе и в офисах, среди которых есть графики, таблицы, шнуры андон и сигналы канбан. Все эти средства объединяет то, что они визуально сигнализируют о стандартном состоянии, а также о случаях отклонения от стандарта. Целью является выявить проблемы, чтобы их можно было решить. В последнее время большую известность приобрел визуальный подход Toyota к решению проблем, который называется отчеты А3.

Задача визуального управления – ознакомить всех с проблемой. Обратите внимание, что проблемой считается несоответствие между текущей ситуацией и стандартом. На рис. 10.5 представлены четыре различных способа визуально сообщить об этом несоответствии. Первый способ предполагает, что на каждый измерительный прибор нужно смотреть отдельно и у каждого своя калибровка. Если посмотреть на отдельный контрольный листок, можно увидеть, показания какого измерительного прибора не соответствуют стандарту. Это самая слабая форма визуального контроля, поскольку для трактовки результатов необходимо свериться с другими документами. Второй способ контроля предусматривает, чтобы под каждым прибором находился стандарт, в котором указаны пределы допустимых значений. Это немного лучше. Третий способ: каждый измерительный прибор ориентирован таким образом, чтобы диапазон стандартных значений находился сверху. Теперь любое отклонение стрелки от вертикального положения означает несоответствие стандарту, и это сразу видно: не нужно рассматривать цифры и трактовать их. Самый лучший способ – четвертый, когда при несоответствии стандарту включается сигнал тревоги. Еще эффективнее автоматически блокировать или останавливать процесс, когда показатели отклоняются от стандарта на определенную величину; например, если стрелка датчика отклоняется от вертикали на 30 градусов в любую сторону.