Читать онлайн «Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице». Страница 20

В чем опасность: ни в чем. Просто нет никаких изменений. Нечего удивляться, что люди продолжают работать по-старому.

Что делать: простое переименование закупщика в категорийщика – это не внедрение новой системы. Необходимо сначала определить функционал и степень готовности людей выполнять новые обязанности.

2. Ошибка мотивации

Как выглядит: определив новый круг обязанностей и задач для категорийного менеджера, сохранили старую мотивацию. Или, как вариант, придумали новую мотивацию, при которой человек стал работать больше, а получать меньше.

В чем опасность: при неправильной системе мотивации сотрудник работать не будет. Мы все-таки люди и на работу приходим, чтобы зарабатывать. Требования к должности категорийного менеджера высокие, и доход должен соответствовать квалификации. Скажем так: категорийный менеджер – не тот специалист, на котором надо экономить. Это высокооплачиваемый специалист с высокой квалификацией, отсюда вытекает и сложная система его мотивации.

Что делать: мотивация должна включать в себя оклад (фиксированную часть, но не очень большую), основную же часть дохода должны составлять KPI. И помним: внедрение категорийного менеджмента требует денег – в том числе и на увеличение оплаты менеджеров, на их обучение и, возможно, на увеличение штата. Экономить на людях бессмысленно[17].

3. Ошибка квалификации

Как выглядит: человек в должности категорийного менеджера не умеет выполнять требуемые от него задачи. Он или не понимает, что нужно делать, или не обучен, или не способен их выполнять. Не каждый может делать эту работу, так как она требует знаний не только по закупкам, но и по продвижению товара, мерчандайзингу, логистике, маркетингу, анализу данных. Поэтому не каждый подходит на эту должность.

В чем опасность: неумелый неквалифицированный категорийный менеджер «завалит» работу с категорией. Будет не тот товар, не те поставщики, большие складские запасы, неликвидный товар и, как следствие, потеря продаж и по этой категории, и по другим товарам (так как с точки зрения покупателя «купить в магазине нечего»).

Что делать: провести предварительную оценку персонала – умений и желания работать в этой должности. При необходимости обучить и протестировать еще раз. По результатам принимать решение: неподходящих людей с должности убирать, искать и готовить новых.

4. Перегрузка сотрудника

Как выглядит: руководство понимает, что категорийщик – специалист дорогой, но эффективный. Нанимать новых – сложно, да и обходится недешево. Поэтому в «целях экономии» на нормально работающего категорийщика возлагаются все новые и новые товарные категории под девизом «ну ты же специалист, ты же справишься». И он справляется, работает по вечерам и выходным, тянет все на себе, а потом неожиданно заболевает или уходит из компании.

В чем опасность: перегрузка специалиста приводит к тому, что он начинает работать плохо или под любым предлогом оставляет компанию. И в итоге все его категории остаются без присмотра и катастрофически теряют в продажах. А если мы не позаботились над тем, чтобы подготовить дополнительных специалистов или резервный состав, то плохо дело – заниматься товаром будет некому.

Что делать: не экономить на людях, иметь в штате достаточно сотрудников. Если очень жалко денег, то категорийщику можно взять помощников (например, по закупке или распределению товаров). Помощники обходятся дешевле, найти их проще, и в случае ухода категорийного менеджера они смогут его частично заменить.

5. Профессиональное выгорание

Как выглядит: категорийный менеджер давно и успешно работает, доволен своей работой, коллегами, системой мотивации. Но что-то не так. «Который год в этой должности, надоело». Начинается так называемое профессиональное выгорание, вырастание из своей должности. Нужно помнить, что хороший категорийный менеджер – человек амбициозный, умный и динамичный. Рано или поздно он «перерастает» свой товар и созревает до того, чтобы управлять более сложными вещами – всем ассортиментом, отделом или фирмой. Прямо говоря, он дорастает до уровня коммерческого директора[18].

В чем опасность: дойдя до «потолка» своей должности, категорийщик устает от работы, начинает отлынивать и перестает развивать свое направление.

Или покидает компанию в поисках профессионального (и материального) роста.

Что делать: в идеале каждые три-пять лет давать сотруднику встряску – ставить новые сложные и амбициозные задачи, давать возможность перейти в другой отдел, возможность подняться по карьерной лестнице внутри компании. Или согласиться с тем, что сотруднику нужны новые горизонты, которые компания предложить не может. И мирно попрощаться с ним, пожелав удачи.

Как происходит формирование ассортимента? Появляется предложение поставщика, оно рассматривается закупщиком и коммерческим директором, предложение находят приемлемым и на пробу завозится узкий ассортимент небольшими партиями. При удачном стечении обстоятельств появляется спрос на этот товар. Через какое-то время отдел продаж начинает требовать больше товара, и хорошо если поставки успевают за спросом. Далее ассортимент из десяти позиций превращается в сто позиций, из которых 20 % – явный неликвид, привезенный опять же «на пробу». Налицо алгоритм формирования ассортимента по принципу: «предложение поставщика – закупка – поиск покупателей – борьба с неликвидами».

Кто как не закупщик знает, что ассортимент имеет тенденцию к неконтролируемому росту! Не успеваем мы опомниться, как обрастаем ассортиментом, как корабль ракушками. И уверенно начинаем кампанию по избавлению от излишков.

Правильнее будет наметить общую стратегию магазина, его концепцию и позиционирование, затем определить ассортиментную и закупочную политику, разработать товарный классификатор и ассортиментную матрицу, определить роли категорий товара, выработать стратегию ценообразования и представления товара в торговом зале. После этого требуется постоянный анализ продаж и прибыли с последующей корректировкой ассортиментной и ценовой политики (рис. 2.1).

Рис. 2.1