Читать онлайн «Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице». Страница 18

✓ выполнение плана по обороту категории (%);

✓ выполнение плана по маржинальной прибыли категории (%);

✓ соблюдение нормативов товарного запаса категории (%);

✓ доля неликвидного и низкооборачиваемого товара (%);

✓ повышение доли товаров, закупленных на условиях товарного кредита (%);

✓ соблюдение нормативов оборачиваемости товарных запасов (%);

✓ взнос поставщика за размещение на полке (сумма);

✓ бюджеты поставщика по продвижению товара (сумма);

✓ положительные результаты (увеличение продаж, повышение лояльности покупателей и т. п.) проведения маркетинговых мероприятий (рейтинги и опросы, составление оценочных листов до и после мероприятий);

✓ новые позиции в ассортименте (%);

✓ поддержание уровня торговой наценки (% выполнения норматива или % наценки);

✓ количество позиций OOS (out-of-stock) из ассортиментного минимума (%);

✓ количество закрытых рекламаций (%);

✓ заявки на отсутствующий товар (да/нет);

✓ наличие эксклюзивных позиций в ассортименте (%);

✓ соблюдение бюджета закупок (сумма превышения);

✓ выполнение плана по экономии затрат на закупку и хранение товара (сумма превышения / экономии).

Как видим, показателей для оценки более чем достаточно. Однако выбрать необходимо, во-первых, только актуальные для развития компании, во-вторых, выбрать надо 3–5 показателей, чтобы не усложнять систему мотивации.

Плюсы такой системы в том, что руководство может влиять на любой параметр работы сотрудников (не только категорийных менеджеров). Например, перед компанией стоит задача борьбы с неликвидами – это означает, что параметр «количество неликвидного, просроченного товара» должен быть включен в систему мотивации и категорийного менеджера, и директора магазина как один из ключевых.

Важно: мы рекомендуем в систему мотивации обязательно вводить параметры по прибыли и по обороту одновременно (помимо других критериев, например оборачиваемости и неликвидов). Почему это важно? Потому что категорийный менеджер отвечает и за оборот, и за прибыль по своим категориям. Если «привязать» систему мотивации только к обороту, то сотрудник будет вводить в ассортимент преимущественно высокооборачиваемые товары – в ущерб прибыльным. И наоборот, если он будет отвечать только за прибыль, то в ассортименте появится перекос в сторону дорогих высоко-маржинальных товаров, а товарам с малой (или вовсе нулевой) наценкой внимания уделяться не будет. Так уж человек устроен – он уделяет особое внимание именно тому, за что получает реальные деньги.

Ключевые показатели эффективности могут различаться в зависимости от категории товара и должны устанавливаться индивидуально для каждого категорийного менеджера в конкретном магазине.

Важно отметить, что фиксированная часть должна быть одинакова для всех менеджеров на данной должности и процент фиксированной части должен быть невысоким – 30–40 % от заработной платы (в отличие, например, от сотрудника, осуществляющего выкладку товара в торговом зале, который может получать 80 % фиксированной части и 20 % переменной премиальной части). Основная нагрузка ложится именно на ключевые показатели эффективности работы, значение которых, в свою очередь, подвергается корректировке с помощью системы поправочных коэффициентов.

При этой схеме заработная плата рассчитывается по формуле

ЗП = Ф + П × (К1 × К2 × … × Кn),

где значения величин могут быть выбраны из табл. 1.10.

Таблица 1.10

Пояснения к табл. 1.10: а) Каждая компания решает для себя, что считать «нормальным» выполнением плана – 100 % или 95 %. Коэффициент «1» ставится за выполнение плана – кто-то считает, что это показатель не менее 100 %, кто-то считает допустимым интервал 95 %-110 %, и так далее. Чем крупнее компания, тем жестче оцениваются все показатели.

б) Понижающий коэффициент при таком превышении плана нужен для того, что бы не было сознательного занижения планов в случае, если планирование идет снизу вверх с согласованием. Если планирование идет от руководства, или еще нет устойчивых продаж (например, только ввели категорию в ассортимент) то понижающий коэффициент здесь нельзя использовать.

в) Процент неликвидов, равно как и все другие показатели каждая компания должна выбрать для себя самостоятельно. В данной таблице все цифры приведены как ориентировочные.

Пример расчета. За основу взяты три варианта расчета, зависящие от выполнения или невыполнения категорийным менеджером ключевых показателей. Во всех случаях оклад одинаковый и переменная часть также одинаковая. Но в зависимости от достижения плановых задач меняется поправочный коэффициент, что и отражается в конечном расчете заработной платы (табл. 1.11).

Таблица 1.11

Некоторые вопросы организации работы категорийного менеджера

Первый вопрос: нужны ли категорийщику подчиненные (например, закупщики) или лучше взять в штат больше категорийных менеджеров? Как организовать взаимодействие категорийного менеджера и закупок?

На практике встречаются три подхода.

1. Есть штат категорийных менеджеров, закупки относятся к отделу логистики, не подчиняются категорийным менеджерам, но выполняют функцию пополнения товарного запаса согласно установленным менеджером критериям. Менеджеры на закупщиков имеют опосредованное влияние.

✓ Плюсы такой системы: относительная автономия двух отделов (коммерческого и логистики). Подобная структура может быть оправданна в случае преобладания логистических операций и при относительно небольшом числе категорий (например, в дистрибьюторских компаниях, где главный бизнес-процесс – распределение товара).

✓ Минусы: все остальное – у категорийных менеджеров нет возможности оперативно влиять на действия закупщиков, нужно иметь двух руководителей отделов, которые выполняют административные функции и разрешают междоусобные конфликты. Контроль за результатами работы категорийных менеджеров сложнее (как мотивировать их на выполнение нормативов по оборачиваемости, если они не влияют на процесс?).

2. Категорийный менеджер сам выполняет функции закупщика (это является одной из его обязанностей). Подчиненных нет, при развитии ассортимента увеличивается число менеджеров.