Читать онлайн «Структура в кулаке: создание эффективной организации». Страница 38

Этот баланс официальной власти и отличает матричную структуру от прочих способов управления зависимостями, включая и другие средства взаимодействий. Одно дело – иметь четырех менеджеров по продукту, каждому из которых подотчетны менеджеры по производству, маркетингу, разработкам и персоналу, либо четырех менеджеров-интеграторов, каждый из которых стремится координировать деятельность четырех функциональных менеджеров с линейными полномочиями, либо даже объединить последних в рыночно ориентированные специальные группы. И совсем иное – заставить работать вместе наделенных равными полномочиями функционального менеджера и менеджера по продукту (рис. 4.3 (г)).

Тем не менее, в своей работе о матричной структуре Л. Сейлз отмечает, что во многих современных организациях альтернативы этой структуры просто сбивают с толку:

Существующие между всеми линейными и аппаратными руководителями бесчисленные связи и зависимости – включая диагональные, пунктирные и другие «неформальные» линии контроля, коммуникации и кооперации – не дают возможности закрепиться уютной простоте традиционной иерархии, независимо от того, «высокая» она или «широкая»...

Многие компании фактически запутываются в семантическом клубке, пытаясь вычислить, какие из их ключевых групп являются «линейными», а какие «аппаратными (8ау1е5, 1976 : 3, 15).

Л. Сейлз полагает, что матричная структура необходима организациям, которые более склонны разрешать конфликты посредством неформальных переговоров равных по статусу сотрудников, нежели прибегать к формальной, официальной власти начальников над подчиненными, линейных специалистов над аппаратными. То есть он говорит, – подхватывая мысль Дж. Гэлбрейта о семье, – что матричная структура адекватна и условиям зрелых организаций. На его взгляд, многие организации уже приняли матричную структуру в той или иной форме, хотя и не используют данного термина.

Можно выделить два вида матричной структуры: перманентную форму, в которой оставшиеся зависимости более или менее стабильны и, как следствие, устойчивыми являются организационные единицы и рабочая сила; и связанную с проектной деятельностью переменную форму, когда взаимозависимости, рыночные единицы и рабочая сила претерпевают частые изменения. Примером перманентной матричной структуры могут служить административные органы некоторых городов, где деятельность функциональных общегородских отделов паркового хозяйства, правопорядка, здравоохранения и т. д. координируется с работой глав отдельных районов; те и другие совместно отвечают за качество предоставляемых населению услуг. Некоторые международные компании также тяготеют к этому типу структуры, создавая условия для тесных взаимодействий регионального менеджера с менеджером, осуществляющим общее руководство конкретной товарной линией. Обоим подчиняется региональный менеджер по продукту, которому, в свою очередь, подотчетны функциональные менеджеры (рис. 4.4). Как видно из рис. 4.4, отличительная черта перманентной матричной структуры состоит в том, что цепь полномочий (инстанций), разорванная в одном месте, может быть восстановлена на другом уровне: тогда как некий менеджер подчиняется двум вышестоящим менеджерам, его собственные сотрудники отчитываются только перед ним.

Переменная матричная структура используется для проектной деятельности, результаты которой часто изменяются, например в аэрокосмических компаниях, исследовательских лабораториях, консультационных фирмах.

В данных случаях организация действует как ряд проектных команд (по сути, временных рыночно ориентированных подразделений), которые сформированы из сотрудников функциональных отделов, обслуживающих различные «организационные» цели. Национальное управление США по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA) – известный приверженец такой структуры. Для команд, работающих в переменной матричной структуре, принципиально то, что их лидеры – полноправные руководители (рыночных единиц), обладающие формальной властью (совместно с менеджерами функциональных единиц) над сотрудниками своих подразделений. Именно это отличает их от лидеров специальных групп и менеджеров-интеграторов. Данные инструменты взаимодействий находятся над традиционной линейной структурой. А структура, о которой мы говорим, является матричной именно потому, что лидеры специальных групп работают наряду с функциональными менеджерами, на равных разделяя с ними полномочия.

Но в деятельности матричной структуры встречаются специфические трудности. Хотя она представляется наиболее эффективным инструментом для развития новых направлений деятельности и координации сложных множественных зависимостей, матричная структура совершенно не отвечает условиям надежности и стабильности. Отсутствие принципа единоначалия вносит сумбур, приводит к стрессам и конфликтам, требует от членов команд хороших навыков межличностных взаимодействий и терпимости к неопределенности. Кроме того, существует проблема поддержания тонкого баланса власти между разными менеджерами. Крен в ту или другую сторону приводит к реверсии традиционной иерархии и потере преимуществ матричной структуры. Но в отсутствии сотрудничества менеджеров разных подразделений даже идеальный баланс не способен предотвратить бурные дискуссии, требующие вмешательства высшего руководства, которое будет перегружено этими проблемами. В результате встает вопрос об административных и коммуникативных издержках. «При такой системе людям приходится тратить на собрания и обсуждения намного больше времени, чем в более простой властной структуре. Здесь просто приходится больше общаться, сообщать больше информации большему числу людей...» (Кт§1г{, 1976 : 126). К тому же, как мы вскоре увидим, матричная структура требует гораздо больше менеджеров, нежели традиционные структуры, что вызывает значительный рост административных издержек.

На рис. 4.5 представлены выводы нашего анализа четырех инструментов взаимодействий – связующих должностных позиций, специальных групп и постоянных комитетов, менеджеров-интеграторов и матричных структур. В основу рисунка положена переработанная идея Дж. Гэлбрейта. На нем представлен континуум, на одном полюсе которого расположилась чисто функциональная структура (то есть функциональная структура как единая цепь линейных полномочий), а на другом – чисто рыночная структура (в принципе могут быть использованы любые другие принципы группирования). Первая и самая незначительная модификация любой из чистых структур – это наложение на нее связующих должностных позиций. В функциональной структуре такие должности создают умеренную рыночную ориентацию, в рыночной структуре – умеренную функциональную ориентацию, тем самым слегка ослабляя неформальную власть линейных менеджеров (на что указывает диагональная линия на рисунке). Более существенное видоизменение связано с надстройкой специальных групп или постоянных комитетов в любой из чистых структур. Самая радикальная модификация, за исключением устранения принципа единоначалия, – это введение ряда должностей менеджеров-интеграторов. Как мы видели, эти менеджеры вправе влиять на решения – например, контролировать использование важнейших ресурсов – и обладают большой неофициальной властью. Но другие менеджеры, функциональные и рыночные, сохраняют свои традиционные линейные полномочия, включая подчинение сотрудников. Наконец, посередине между двумя чистыми структурами на рис. 4.5 располагается матричная структура, которая представляет собой равновесие власти между двумя структурами. Двойная власть заменяет единоначалие.