Читать онлайн «Структура в кулаке: создание эффективной организации». Страница 37

В то время как менеджер по торговой марке занимается актуальным или внедряемым продуктом, на руководителя проекта или программы возлагается ответственность за реализацию нового или еще только задуманного предприятия (создание нового товара или нового оборудования). В обоих случаях цель назначения рыночно ориентированных менеджеров-интеграторов в функциональные структуры – координация рабочих потоков. А вот функционально ориентированные менеджеры-интеграторы назначаются в рыночные структуры для поддержания стимулирования специализации; например, менеджер, отвечающий за качество программирования, назначается в отдел обработки информации, формально организованный на проектной основе.

Менеджер-интегратор решает отнюдь не простые задачи. Главная трудность состоит в умении влиять на поведение людей, которые официально ему не подчиняются. Бренд-менеджер, например, должен убедить производственный отдел в приоритетности своей марки и заставить отдел сбыта продвигать первым делом его товар, а менеджер по программированию должен придумать, как мотивировать программистов, которые формально подчиняются руководителю проекта. По словам Дж. Гэлбрейта, главные козыри менеджера-интегратора – это контакты, информация, добытая в ходе обслуживания «перекрестка» коммуникативных каналов, а также способность вызывать доверие и способствовать, имея более широкий взгляд на проблему, принятию максимально действенных решений. Менеджер-интегратор, по-видимому, не может быть эффективным без сильного чувства сопричастности проблемам организации и умения встать над интересами конфликтующих групп и завоевать признание обеих, не склоняясь ни к одной из них.

Ни один отдельно взятый принцип группирования не охватывает всех зависимостей организации. Функциональный принцип препятствует устранению проблем рабочих потоков, рыночный – контактам между специалистами и т. д. Стандартизация, достигаемая через формализацию поведения, обучение и воспитание или системы планирования и контроля, в некоторых случаях позволяет снять проблемы, в других – не охватывает важнейшие взаимозависимости.

До настоящего момента мы говорили по меньшей мере о трех способах решения данной организационной задачи (см. рис. 4.3). Первый способ – ограничение зависимостей данного уровня на вышестоящем «этаже» иерархии; второй – решение проблемы зависимости во вспомогательных организационных единицах (создается двойная структура: одна – линейная с официальным правом принимать решения, которая и ограничивает основные зависимости, вторая – аппаратная, дающая рекомендации по поводу этих взаимозависимостей, например когда советы исследователей рынка или финансовых аналитиков менеджерам по продуктам призваны функционально скоординировать действия последних). Третий способ – конечно же, использование одного из описанных выше инструментов взаимодействий (организация, по сути, сохраняет свою традиционную структуру полномочий, на которую «накладываются», скажем, специальные группы).

Выбор одного из этих способов предполагает приоритет единственного принципа группирования. Однако для сохранения баланса организации иногда приходится использовать два (или даже три) принципа. Например, мультинациональная фирма не желает делать выбор между географической и товарной ориентацией при строительстве структуры, а отдел обработки информации или рекламное агентство не хотят выбирать между проектной ориентацией или специализацией. Дж. Гэлбрейт приводит в качестве примера компанию по разработке высоких технологий, продукты которой постоянно модернизируются. Одни ее менеджеры высказывались в пользу товарного деления, позволяющего решать сложные проблемы составления графиков производства, замены новых продуктов и управления ими, а другие отрицали эту систему. По мнению руководителя конструкторского отдела, предлагаемая система ослабляет влияние его специалистов, что негативно воздействует на их отношение к труду и приводит к повышению показателей текучести кадров. Менеджмент видит необходимость в товарной ориентации, но в то же время беспокоится о «боевом духе» ключевых специалистов. Оба вопроса относятся к одному иерархическому уровню.

В подобных случаях организации обращаются к последнему из упомянутых инструментов взаимодействий – к матричной структуре.

Используя матричную структуру, организация избегает необходимости выбора того или другого принципа группирования; она использует оба принципа сразу. «Говоря упрощенно, матричная структура представляет собой попытку съесть один пирог два раза, совместить несовместимое» (8ау1е5, 1976 : 5). Но тем самым организация устанавливает двойную структуру власти. Как следствие, при матричной структуре приходится жертвовать принципом единоначалия. Из рис. 4.3 (г) видно, что формальные полномочия передаются вниз по иерархии, а затем дробятся, в результате чего возникает общая ответственность, а идея непрерывной цепи инстанций элиминируется. Классики теории организации убеждены, что двойная власть является проклятием менеджмента; она нарушает принципы и четкость структуры.[26] Но, по словам Дж. Гэлбрейта, двойная власть нам отнюдь не чужда: «Практически все мы выросли в условиях двоевластия в семье...» (Са1ЬгтЛ, 1973 : 44). То же происходит и в матричной структуре: разные линейные менеджеры равны по статусу и несут равную ответственность за одни и те же решения. Поэтому они вынуждены согласовывать между собой возникающие неувязки, что выражается в неустойчивом балансе власти. Вспомним наш пример с рекламным агентством. Если специалисты, обязанные ориентироваться на проект, при этом настаивают, чтобы их работу оценивали их же коллеги, то в матричной структуре оценочные решения выносятся совместно руководителями проекта и функциональными менеджерами.

Этот баланс официальной власти и отличает матричную структуру от прочих способов управления зависимостями, включая и другие средства взаимодействий. Одно дело – иметь четырех менеджеров по продукту, каждому из которых подотчетны менеджеры по производству, маркетингу, разработкам и персоналу, либо четырех менеджеров-интеграторов, каждый из которых стремится координировать деятельность четырех функциональных менеджеров с линейными полномочиями, либо даже объединить последних в рыночно ориентированные специальные группы. И совсем иное – заставить работать вместе наделенных равными полномочиями функционального менеджера и менеджера по продукту (рис. 4.3 (г)).