Читать онлайн «Стив Джобс. Уроки лидерства». Страница 24

У некоторых людей это вызывает чувство дискомфорта. Они считают, что Стив занимается микроменеджментом. Однако у других стиль Стива мог вызывать и позитивные чувства. Люди думали: раз Стив заботится не только о продукте, ему не безразлична и их роль в компании. Ведь они – часть целого и при этом все вместе. На протяжении многих лет Стив руководил, постоянно присутствуя в жизни сотрудников. По его мнению, руководитель, всегда готовый выслушать подчиненных, усиливает их стремление соответствовать его ожиданиям.

Президент Intel Энди Гроув тоже придерживался подобного стиля управления, хотя и несколько по-другому. Компания Intel была в тот период намного крупнее Apple. Энди часто приходил на рабочие места без предупреждения, и во многих случаях сотрудники видели в этом угрозу. Но Гроув все равно продолжал вести себя подобным образом, он хотел быть частью всего, что происходит в компании, и прививать людям стремление к разрешению проблем и постоянному поиску оптимальных решений.

Такой стиль лидерства подразумевает способность руководителя бывать одновременно во многих местах. Если это у него получается, у людей возникает чувство принадлежности к тому единому целому, которое представляет собой компания.

В наши дни такой стиль управления играет еще более важную роль. При наличии мобильной связи, систем мгновенного обмена текстовыми сообщениями и электронной почты мы, с одной стороны, сблизились с коллегами по работе, но отдалились от других важных в нашей жизни людей. Стив тоже очень активно использовал электронную почту, но принимал непосредственное участие в повседневной работе компании.

Когда членам команды Mac требовалась передышка, они собирались в атриуме, где были установлены игровые автоматы и холодильники с неограниченным запасом любимого напитка Стива, нового сока местного производства марки Odwalla. (Стив отдавал предпочтение сокам Odwalla, что обеспечило огромный успех этой марке на международном рынке.)

Атриум как нельзя более подходящее место для обмена мнениями с коллегами: над чем они работают, что им нужно, с какими трудными задачами они столкнулись. Такое место помогает почувствовать, что они не одиноки. Проблема одной части команды затрагивает всех.

Помимо выездных семинаров, проводившихся один раз в три месяца, и импровизированных праздников в честь важных вех в реализации проекта, Стив уделял большое внимание жизненно важным обзорным совещаниям по вопросам создания продуктов. Они проводились каждую неделю. И он был убежден в их эффективности.

Даже при таком высоком уровне коммуникации Стив никогда не ждал следующего обзорного совещания, если ему в голову приходила интересная мысль или возникал какой-либо вопрос. Руководитель команды, занимающейся созданием того или иного продукта, мог, например, ужинать дома со своей семьей или даже готовиться идти спать, это не мешало Стиву звонить ему и озадачивать целым рядом вопросов: сделано ли это? Получен ли ответ на то? Нашли ли кандидата на вакантное место? Найдено ли решение некой проблемы? А затем, через пару часов, он мог снова позвонить и задать еще несколько вопросов, и большинство из них требовали обстоятельных ответов. При этом Стив обязательно спрашивал: «Вы можете сейчас разговаривать?» Подразумевалось, что вы должны работать на него 24 часа в сутки, но он уважает вашу личную жизнь.

Стив сломал ряд «железных» правил относительно того, как следует обращаться с людьми. Общеизвестно, что он требовал от подчиненных каждый день делать все, что в их силах, и ожидал от них максимальной отдачи. Почему же они мирились с его вмешательством в их жизнь даже после окончания рабочего дня?

Работать с перфекционистом всегда очень трудно. С этим можно справиться только в одном случае: если вы относитесь к своей работе с таким же энтузиазмом и вдохновением, как и ваш руководитель.

Возможно, этот принцип не применяется в вашей компании. Если вы выпускаете полупроводниковые микросхемы, или комплектующие для тракторов; если ваш бизнес относится к сфере услуг, или вы создаете веб-сайты, или занимаетесь доставкой грузов в черте города – в таком случае мое предложение вам не пригодится.

Однако если вы предоставляете услуги или выпускаете потребительские товары, необходимо найти эффективный способ сделать так, чтобы ваши подчиненные были не просто пользователями, а энтузиастами – другими словами, чтобы они пользовались продуктом не просто потому, что это контролируется, а потому, что они в него верят.

Например, если бы я был главой Intel, то считал бы лояльными к компании только тех сотрудников, которые пользуются дома компьютерами с эмблемой Intel Inside.

Перед началом реализации проекта Mac служащих нанимали в Apple после тестирования; предполагалось, что они должны научиться работать с компьютером Apple II. Через три недели кандидаты сдавали тест. Если они не удосужились научиться пользоваться этим компьютером, это означало, что на самом деле они не испытывают особой заинтересованности ни в продукте, ни в омпании – таким кандидатам указывали на дверь. Тем же, кто прошел испытание, Apple преподносила в подарок компьютер Apple II.

В 1985 году, после выхода Macintosh на рынок, рядом со зданием на Брэдли-драйв был открыт магазин компании Apple для сотрудников компании. В нем продавались все продукты Apple: компьютеры, принтеры, периферийное оборудование и аксессуары. Этот магазин был предназначен не для получения прибыли, а для того, чтобы стимулировать служащих компании покупать самые последние версии аппаратного обеспечения. Каждый сотрудник мог купить в магазине компьютеры Mac или Apple II за полцены от стоимости их производства или со скидкой 75 процентов от розничной цены.

Более того, каждому сотруднику компании предоставлялось право один раз в году купить компьютер для членов семьи или для друзей… с такой же скидкой. Такова еще одна награда как для «пиратов» группы Macintosh, так и для других работников Apple.

С поставщиками, разработчиками и консультантами компания тоже вела себя очень щедро. Вы хотели бы пару новых компьютеров Mac? Лазерный принтер? Сервер? Убыток от продажи продукции с такой большой скидкой составлял совсем небольшую долю от общего объема ее доходов, не больше погрешности, допустимой при округлении. Но выгода, получаемая от благожелательности и энтузиазма потребителей по отношению к продуктам Apple, была огромной, не поддавалась подсчету.

В мире бизнеса мало что имеет такую же ценность, как сотрудники, испытывающие искреннюю привязанность к компании. Ветеран Apple Чак фон Роспач говорит: «Я пошел работать в Apple потому: мне казалось, что эта компания изменит мир к лучшему. Apple принадлежит к той редкой категории компаний, которые пытаются изменить окружающий мир»[15]. Такая позиция обеспечивает успех компании, сфокусированной на своих продуктах.