Читать онлайн «Стив Джобс. Уроки лидерства». Страница 22

Дэвид Арелла занимался вопросами стратегии в отделе вознаграждения сотрудников, а через некоторое время стал руководителем отдела кадров в группе Apple II с бюджетом в несколько миллионов долларов. Во время нашей недавней встречи он сказал: «Вы наняли меня не из-за моей квалификации, а вопреки ей. Это стало началом карьерного пути, которому я следую до сих пор». Затем он прибавил: «Я рассказывал эту историю уже, наверное, сотни раз».

В моем понимании эта история свидетельствует о том, что, когда вы находитесь рядом со Стивом, не пройдет много времени, как его идеи и методы работы начнут изменять и ваш подход.

Некоторые люди кажутся настоящими «моряками военного флота», но если присмотреться к ним внимательнее, можно обнаружить, что в душе они «пираты», ожидающие, когда их выпустят на волю. К числу таких людей относится и Грейс Хоппер. Когда я познакомился с Грейс, ей уже перевалило за шестьдесят – она была адмиралом военно-морского флота США и с гордостью носила форму. Разумеется, она не была моряком в том смысле, который мы вкладываем в девиз «Мы – пираты, а не военный флот», – она была настоящим моряком. Разве может кто-то в большей степени соответствовать этому званию?!

Знакомство с Грейс Хоппер было для меня особенно приятным событием: она была одним из моих героев. В составе исследовательского центра военно-морского флота Грейс разработала один из первых языков программирования, ставший основой широко используемого языка COBOL, совершившего революцию в программировании. Во время нашей первой встречи она была со мной вежлива, но не более того. Когда я поднял тему программного обеспечения, то увидел блеск в ее глазах, и понял, что разговариваю с очень ярким и творческим человеком, который, я чувствовал, очень легко может стать «пиратом».

Для меня это было напоминанием: если вы ищете таланты, не судите о человеке по первому впечатлению, попытайтесь открыть его суть – и вы обнаружите пирата там, где меньше всего ожидаете.

Большинство корпораций выражают признание вклада сотрудников посредством проведения небольших торжеств на дни их рождения, годовщины работы в компании и т. п. Однако в компаниях, ориентированных на продукт, таких как Apple, все торжества, вознаграждения и знаки признания заслуг сосредоточены на самом важном – на ее талантах и продуктах.

Стив заботился о своих подчиненных. Он не просто знал, что не смог бы добиться таких больших успехов без этих людей, он показывал им, что знает об этом. Его способ выразить свою признательность и вознаградить их приводил меня в благоговейный трепет. Однажды он сказал при мне: «Художники подписывают свои произведения, поэтому я решил, что подписи разработчиков должны быть начертаны внутри корпусов первых компьютеров Macintosh». После еженедельного совещания персонала, 10 февраля 1982 года, состоялась вечеринка, посвященная этому событию. Каждый член команды разработчиков поставил подпись на большом листе чертежной бумаги – в том числе и Стив Возняк, который подписался своим прозвищем, Воз.

Покупатели компьютеров Mac не могли увидеть эти подписи внутри корпуса Mac, потому что даже не знали, что они там есть. Но об этом знали инженеры Стива, и для них это много значило. Даже сегодня, когда видят классический Mac у кого-нибудь в гараже или в музее компьютерной техники, они испытывают чувство удовлетворения от того, что внутри значатся их имена. У большинства из нас мало что может вызвать больше удовлетворения, чем тот факт, что все мы были участниками создания великого продукта.

Когда я пришел в Apple, Стив уже хорошо понимал, что лучший стимул для сотрудников – это демонстрация руководителем или лидером прямой и активной личной заинтересованности в продукте. Он считает, что именно это – лучший способ вдохновлять подчиненных.

Стив стремился заражать своей энергией остальных, чтобы все сотрудники компании были так же заинтересованы в создании первоклассных продуктов, как и он сам. Они должны чувствовать, что составляют неотъемлемую часть процесса их создания. В компании Стива продукт – сердцевина всего, в том числе признания заслуг сотрудников и их вознаграждения. Внимание всех, кто работает в Apple, должно быть сосредоточено на главном – на продукте.

Стив знал: необходимо самому стать продуктом, чтобы хорошо руководить подчиненными. Он находил очень эффективные способы убедить каждого сотрудника в том, что он как руководитель знает о его важной роли для общего успеха. Вот это лидерство на собственном примере. Люди увлекаются своим делом (созданием продукта), когда видят, как увлечен этим их лидер.

После выхода Mac на рынок, хотя поначалу он и не получил широкого признания, все члены команды поняли его потенциал. Стив позаботился о том, чтобы все было именно так, и его энтузиазм никогда не угасал. Он всегда знает, какие слова нужно сказать, чтобы люди относились к своей работе с воодушевлением. Даже несмотря на напряженность, сопровождающую работу с лидером, внимание которого к деталям никогда не притупляется, – даже несмотря на это, людям нравится работать в Apple, работать со Стивом.

Вы спросите, какой результат? Текучесть кадров в компании составляет 3 процента – самый низкий показатель в отрасли. Даже те сотрудники, которые редко встречались со Стивом лично, лояльно относятся к нему.

Лояльность возникает и как следствие вознаграждения труда. Подавляющее большинство компаний предлагает служащим вознаграждение в виде заработной платы, премий и опционов на акции. То же самое происходит и в Apple, однако Стив очень эффективно использует и другие способы признания заслуг сотрудников. Деньги и акции – не единственный ключ к поддержанию мотивации персонала на очень высоком уровне.

В Apple, особенно на раннем этапе существования компании, все знали: преодоление командой важного рубежа в работе обязательно будет отмечено руководством. У команды Mac, например, был запас бутылок шампанского, и сотрудники разбивали бутылку каждый раз, когда кто-нибудь из них добивался пусть маленькой, но значимой цели – другими словами, решал задачу, над которой трудился.

Когда один из членов команды Mac заслуживал премии, Стив вкладывал чек в белый конверт, шел к рабочему месту сотрудника и лично вручал ему чек. Однажды он раздал всем инженерам команды Mac медали просто для того, чтобы показать, как он ценит их работу.

Стив знал: если ставить перед подчиненными конкретные рубежи, они будут прилагать максимум усилий, чтобы их перейти (программы для отображения информации на экране должны быть готовы до 15-го; 75 тысяч единиц продукта должны быть изготовлены к 24-му…). Достижение каждого из таких рубежей становилось поводом сделать паузу и отпраздновать событие.