Читать онлайн «Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес». Страница 42

А можно ли научить агрессивности? Это уже сложнее, но тоже возможно. В свое время Дэвид Макклелланд придумал тренинг, развивающий родственное качество – мотивацию достижений. Он изучил стиль мышления достиженцев и начал обучать обычных людей думать таким же образом. Когда достиженец добирается до цели, он ее немедленно обесценивает, говоря: «Ну, это каждый может!.. Настоящий подвиг – это …!» – и ставит себе следующую цель. Такой образ мысли заставляет достиженца быть вечно неудовлетворенным своими успехами, вечно грызть себя за то, что сделано слишком мало, и упорно ползти вперед. Макклелланд обучал людей обесценивать свои достижения и ставить более высокие цели. Это очень любопытный прием: развивать мотивацию через обучение особому образу мысли, но, судя по отчетам Макклелланда (а он был очень корректным исследователем), прием этот работает.

Агрессивность можно сделать критерием для включения в кадровый резерв и продвижения на более высокую должность. Отбираем агрессивных, «бьем по голове» за интеллигентность, учим агрессивности, продвигаем агрессивных… Пара лет – и профиль корпоративного человека меняется. Мечта стратегов осуществлена: мы воплотили видение – вырастили человека компании таким, каким мы его придумали (рис. 5.2)!

Описанный выше подход позволяет подготовить «универсальных солдат» (или универсальных лидеров), отличающихся лишь профессиональными знаниями и навыками.

Однако в реальности задача сложнее: продавцу нужны одни компетенции, бухгалтеру – другие, консультанту – третьи. Поэтому приходится усложнять и технологию: от «выращивания хомо корпорациус» мы переходим к рассмотрению технологии, которую я в шутку назову «конструктором человеческих душ»[16].

Шаг 1. Составляем перечень операций, из которых складывается деятельность сотрудников. Уровень детализации перечня должен быть таким, чтобы сфера ответственности сотрудника описывалась 5–12 операциями.

Шаг 2. Создаем список всех возможных компетенций, которые только могут нам понадобиться.

Шаг 3. Профилируем каждую операцию по компетенциям – определяем, какой уровень развития компетенций нужен, для того чтобы эффективно выполнять данную операцию.

Шаг 4. Выделяем набор операций, характерный для каждой должности.

Шаг 5. Автоматически получаем профиль компетенций должности – теперь мы знаем, какие компетенции на каком уровне нужны на каждой из позиций.

Конструирование требований к должности:

1. Составляем полный список операций.

2. Создаем список компетенций.

3. Профилируем каждую операцию по компетенциям.

4. Определяем операции для каждой должности.

5. Получаем профиль компетенций должности.

Шаги 1–3 подготавливают конструктор. После того как они однажды выполнены, мы можем легко получать профиль каждой новой (и старой, если нужно пересмотреть состав ее обязанностей) должности, определяя ее ответственность за операции, а затем автоматически «собирая» необходимые для работы на этой должности компетенции.

Приведу пример из области консалтинга. Возьмем процесс продажи новому клиенту по входящим запросам и представим себе, что мы имеем дело со стратегической организацией работы по должностям. Для простоты предположим также, что мы принимаем «серьезные» запросы – на крупные проекты от крупных организаций.

Шаг 1. Создаем список операций, из которых складывается деятельность сотрудника.

1. Первичный телефонный разговор с потенциальным клиентом.

2. Подготовка и отсылка потенциальному клиенту стандартных материалов с сопроводительным письмом.

3. Встреча с клиентом для снятия запроса.

4. Подготовка коммерческого предложения.

5. Переговоры с клиентом о содержании задачи.

6. Финальный ценовой торг[17].

Шаг 2. Создаем список всех возможных компетенций, которые только могут встретиться.

Вот список возможных компетенций (не всех, а только тех, которые могут понадобиться для профилирования перечисленных выше операций):

• умение устанавливать первичный контакт;

• умение трансформировать формальный запрос в содержательное обсуждение;

• пунктуальность;

• убедительность;

• навыки ведения интервью для снятия запроса;

• построение долгосрочных отношений;

• системное мышление;

• умение писать (стилистика, грамотность);

• творческое мышление;

• знание ценовой политики «ЭКОПСИ»;

• навыки ведения переговоров;

• настойчивость в коммуникации;

• мотивация достижений;

• технология win-win.

Шаг 3. Профилируем каждую операцию по компетенциям – определяем, какой уровень развития компетенций нужен, чтобы эффективно выполнять данную операцию.

Для простоты возьмем только два уровня: базовый (Б) и выдающийся (В). Тогда у нас получится такая матрица (табл. 5.3).

Шаг 4. Профилируем каждую должность по операциям, т. е. строим матрицу ответственности, которую мы уже обсуждали в главе 2 (табл. 5.4). В данном случае я рассматриваю только две роли: О – ответственный – отвечает за финальный результат; У – участвует, помогает.

Шаг 5 – автоматический. Получаем профиль должности. Теперь мы знаем, какие компетенции на каком уровне нужны на каждой из позиции.

Может возникнуть вопрос: если для операции требуется определенный уровень развития компетенций, а операцию совершают два человека (один – как ответственный, а другой – как участник), то кому из них «приписать» нужную компетенцию? Обоим? Только ответственному? Я бы ответил так: достаточно, чтобы компетенцией обладал один человек, причем это может быть как ответственный, так и участник.

Рассмотрим это утверждение на примерах:

За переговоры с клиентом отвечает консультант, а менеджер по продаже участвует в переговорах. Эта операция требует умения строить долгосрочные отношения. Достаточно того, что такая компетенция присутствует у консультанта, менеджер по продаже (который подхватывает контакт и передает его консультанту) может без этой компетенции обойтись.

Другой случай: за создание концепции коммерческого предложения отвечает опять же консультант, а помогает ему руководитель направления. Для этой деятельности требуется системное мышление. В данном случае помощь – это коучинг, поддержка. Представим себе, что системное мышление отсутствует у консультанта (увы и ах, но так вышло: аналитическое есть, творческое есть, а системного нет). Деятельность все равно может быть успешно выполнена, если данная компетенция есть у руководителя направления: он задаст правильные вопросы консультанту и поможет ему системно подумать над концепцией предложения. Таким образом, в данном случае достаточно наличия этой компетенции у участника деятельности, а ответственный может без нее обойтись (отвечать за финальный результат – концепцию – будет консультант, при этом он привлечет ресурс – руководителя – с необходимой компетенцией).