Читать онлайн «Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес». Страница 41

4. Всех менеджеров нужно сделать миссионерами. Человек по-настоящему начинает верить в идею после того, как сам ее расскажет и научит других. Срабатывает механизм когнитивного диссонанса: если я рассказываю другим ложную идею – значит, я дурак и врун. Но я ведь не дурак и не врун – а значит, идея умная и правильная (хотя до того, как я начал учить других, я мог иметь обратное мнение). Хорошо работает техника каскадных семинаров. Опишу ее на примере.

В конце 1990-х гг. компания Cadbury осознала, что она действует на рынке чересчур интеллигентно. В то время как продавцы конкурентов приходят в магазины и сбрасывают чужую продукцию с лучших мест, водружая туда свой шоколад, сотрудники Cadbury аккуратно пристраивают свой шоколад рядом. Такое джентльменское английское поведение было свойственно всей деятельности компании, не только продажам, и вело к серьезному отставанию от конкурентов.

Менеджмент решил полностью перевернуть культуру компании. Были сформулированы три ценности/компетенции: Aggressiveness, Adaptability, Accountability (агрессивность, адаптивность, надежность/ответственность) и сформирована программа, названная 3А. Каждый сотрудник Cadbury во всем мире прошел посвященный 3А семинар. Каждый семинар вели два человека: профессиональный тренер и лидер – один из менеджеров компании. Почти каждый менеджер хотя бы раз выступил в роли лидера семинара и при этом проводил семинар не для своих подчиненных, а для сотрудников из других подразделений компании (для участия в семинаре сотрудников из разных отделов перемешали).

В начале семинара демонстрировался фильм, в котором владелец компании рассказывал о каждой из ценностей. Рассказывал он очень красиво, но исключительно нормально и «правильно» – никакой сумасшедшинки. Его красивая речь сопровождалась не менее красивым зрительным рядом: вулканы и львы иллюстрировали агрессивность, ящерицы и кактусы – адаптивность. Несмотря на профессионализм ролика, сам по себе он вряд ли произвел бы существенное воздействие на культуру компании. Главным действующим механизмом изменений стало то, что семинары проводили менеджеры. Вынужденные рассказывать про три идеи, преодолевать скептицизм и сопротивление слушателей, они сами глубоко прониклись этими идеями – так, как никогда не прониклись бы, будучи только слушателями.

Есть еще один очень действенный, в нашем списке пятый по счету прием, позволяющий трансляцию идеологии сделать эффективной.

5. Необходимо сделать сотрудников соавторами идеологии.

Несколько раз мне удавалось убедить руководство компаний сочинять ценности «снизу». Мы начинали с проведения семинаров в подразделениях, вырабатывали предложения по ценностям, затем подразделения отправляли делегатов на конференцию более высокого уровня, идеи обобщались, шли еще выше – и так до правления компании, которое на основе предложений снизу формировало финальный вариант, который начинал путешествие в обратном направлении – трансляцию вниз.

При этом ощущение, что менеджмент вроде бы идет «на поводу у народа», обманчиво. Идеи, которые высказываются снизу, оказываются столь разнообразны, что в них можно найти практически все, так что менеджеры имеют возможность выбрать то, что им близко, и дополнить своими ценностями. В итоге все сотрудники компании сверху донизу считают себя авторами/соавторами идеологии.

В большинстве компаний есть твердая уверенность, что разработку идеологии нужно начинать сверху. Тем не менее в ходе трансляции идеологии вниз все равно можно сделать сотрудников компании соавторами. Мы используем для этого следующие приемы:

• «Давайте вместе детализируем ценности и компетенции».

• «Давайте вместе вспомним реальные истории о том, как проявлялась ценность или, наоборот, антиценность, – соберем все эти истории и издадим корпоративную книжку про наши ценности в историях».

• «Давайте вместе создадим комиксы про наши ценности и компетенции».

• Совсем серьезный заход: «Давайте вместе проанализируем нашу реальную рабочую жизнь и выделим в ней то, что соответствует ценностям, и то, что не соответствует, а затем разработаем план изменений, которые сделают ценности частью нашей жизни». Такие предложения собираются со всех подразделений, интегрируются – и лучшие реализуются.

Последний прием использовался и в уже упомянутом кейсе 3А компании Cadbury. Сотрудники выдвинули много интересных предложений, некоторые из них были затем реализованы. Мне запомнилась, например, такая идея: для внедрения компетенции «агрессивность» перед входом в каждый офис были положены коврики с логотипом основного конкурента, с тем чтобы сотрудники каждый день «вытирали ноги о своих конкурентов».

Чтобы завершить описание кейса Cadbury, скажу, что замеры показали заметный сдвиг в корпоративной культуре в результате этих мероприятий, а вскоре вслед за этим начался быстрый рост акций компании (который, вероятно, хотя бы отчасти определялся влиянием данной программы). Правда, через некоторое время компанию продали – но это уже совсем другая история…

Займемся последним, четвертым шагом в создании человека корпорации: настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих ценностям/компетенциям компании.

Этот шаг, пожалуй, в наибольшей степени соответствует идеологии «поворота рек вспять».

В 1803 г. Карамзина, выехавшего за границу, спросили: «А что там – в России?» Он ответил одним словом: «Воруют». Прошло 200 лет, а изменилось мало что: поменять население страны практически невозможно. Иосиф Сталин пытался решить эту проблему, переселяя целые народы. Компаниям повезло больше: они могут поменять сотрудников.

Если мы хотим видеть у себя агрессивных продавцов, так давайте начнем набирать таких людей. Это возможно? Возможно и даже не очень трудно. Организуем полудневный ассесмент-центр для кандидатов и предложим много упражнений, где для победы нужно уметь работать локтями. Окружающие в ходе ассесмент-центра – это по сути конкуренты, мешающие друг другу устроиться в компанию. Возьмем тех, кто, не стесняясь, пробирается вперед, расталкивая конкурентов локтями. Пройдет пара лет – и джентльменский Cadbury станет напоминать клуб футбольных фанатов. Для вящего эффекта надо еще всем ежегодно (лучше – чаще) давать обратную связь о степени развития агрессивности: менеджер, который дает такую обратную связь, сам проникается идеей агрессивности, да и у подчиненного она отпечатывается в мозгу.

А можно ли научить агрессивности? Это уже сложнее, но тоже возможно. В свое время Дэвид Макклелланд придумал тренинг, развивающий родственное качество – мотивацию достижений. Он изучил стиль мышления достиженцев и начал обучать обычных людей думать таким же образом. Когда достиженец добирается до цели, он ее немедленно обесценивает, говоря: «Ну, это каждый может!.. Настоящий подвиг – это …!» – и ставит себе следующую цель. Такой образ мысли заставляет достиженца быть вечно неудовлетворенным своими успехами, вечно грызть себя за то, что сделано слишком мало, и упорно ползти вперед. Макклелланд обучал людей обесценивать свои достижения и ставить более высокие цели. Это очень любопытный прием: развивать мотивацию через обучение особому образу мысли, но, судя по отчетам Макклелланда (а он был очень корректным исследователем), прием этот работает.