Читать онлайн «Сколково: принуждение к чуду». Страница 29

Принято считать, что консалтинговые компании с их огромным опытом создания масштабных инфраструктурных проектов помогают избежать детских ошибок на начальном этапе их реализации.

Насколько приглашенные стратеги помогли разработчикам проекта не наделать ошибок? По крайней мере, они старались, как могли. Одними их первых, кто включился в проект, стала компания PricewaterhouseCoopers.

У PwC как у глобальной компании был большой опыт, связанный с инновационными процессами. Специалисты из PWC консультировали стартапы, венчурные фонды, разрабатывали стратегии построения и управления инновационными кластерами.

Чуть ли не на второй день после назначения Виктора Вексельберга руководителем фонда «Сколково» у него на столе лежало предложение от PwC участвовать в развитии нового проекта.

В июне 2010 г. PwC провела большой воркшоп, при подготовке к которому консультанты проанализировали опыт и факторы успешности работы 28 технопарков по всему миру. Рекомендации по итогам этой встречи выглядели следующим образом: команда Сколково, от которой требовалось в сжатые сроки определиться с бюджетом на два года и создать структуру, концентрируется на сиюминутных целях. В ситуации, когда у Сколково нет понятной бизнес-модели, говорить о стратегии, целях и ключевых понятиях эффективности преждевременно.

По поводу бизнес-модели внутри команды Сколково единого мнения не было. Будет ли Фонд инвестировать в проекты или выдавать гранты? Будет ли Фонд вообще наделять инновационные проекты деньгами? А если будет, то на каких условиях? Идей на этот счет было несколько.

Первая. Фонд «Сколково» — оператор, создатель коммуникационных сетей, задача которого — предоставлять сервис начинающим компаниям. Коммерциализация как сервис, центры коллективного пользования как сервис, инвестиции как сервис. В этой модели начинающие компании получали бы от фонда «Сколково» качественные услуги на выгодных для них условиях, расплачиваясь за эти услуги либо долями в бизнесе, либо привлекая займы. Таким образом, фонд, не диктуя своих условий, создавал бы условия для роста компаний.

«Возникал вопрос: что делать с проектами, спущенными, что называется, „сверху“, — вспоминал один из экспертов, знакомый с ситуацией, — например из президентской Комиссии по модернизации. Никто не сомневался, что такие проекты в Сколково будут, и с ними надо будет что-то делать. Для этого даже придумали создать параллельный фонд, финансирующий проекты, которые приведут „государственные лоббисты“, и смириться с тем, что часть этих денег будет потеряна. Зато остальная система оставалась бы „не зараженной“, сохранялась чистая и понятная бизнес-модель».

Согласно другой концепции, фонду «Сколково» давалось бы право самостоятельно инвестировать в стартапы, получая взамен долю в компаниях.

Вокруг возможных бизнес-моделей кипели яростные споры, но к окончательному решению долгое время прийти не могли.

В итоге консультанты из PwC разработали структуру Фонда исходя из собственного понимания бизнес-модели, которую они видели как инвестиционную, основанную на взаимодействии частных и государственных денег.

«Консультанты PwC предложили прекрасную организационную структуру, — вспоминал один из сотрудников Фонда. — Они очень хорошо понимали основные блоки организационного управления».

Консультанты выделили ключевые секторы деятельности, которые пронизывали одновременно и управляюшую компанию, и сам центр «Сколково». Секторов было пять: «Город», «Коммерциализация», «Стратегическое планирование», «Образование» и «Исследования». Были обозначены и определенные требования в отношении коммуникации, совместного решения проблем, к работоспособности управляющей компании. Основная идея состояла в том, чтобы построить систему, принуждающую людей к взаимодействию. Эта система не предполагала формирования административно обособленных структур, горизонтальные отношения должны были выстраиваться очень открыто. Выделены были и общие вопросы, решение которых не может быть за кем-то закреплено, например вопросы, связанные с созданием среды.

Но структура, предложенная PwC Фонду, по крайней мере на том этапе, ему не подошла. Специалистов из PwC поблагодарили и продолжили поиски других консультантов.

Старейшая в мире международная компания Booz & Со, имевшая огромный опыт в разработке стратегий и инновационного консалтинга, начала всю работу фактически заново. Перед стратегами стояла непростая задача — фактически в трехмесячный срок предложить Фонду свой вектор развития.

Руководитель проектов московского офиса компании Booz & Со Александр Жоров вспоминал, что первая рабочая встреча с партнерами из Сколково состоялась в июле 2010 г. В ней участвовали Виктор Вексельберг, американский и российский партнеры компании Booz & Со Скотт Корвин и Штеффен Лайстнер и сам Александр.

Фактически структуры Фонда тогда по-прежнему не существовало, была группа людей, у которых были свои идеи и которые готовы были инвестировать свое время в проект, не получая за это ни копейки. Одной из задач консультантов было выслушать членов проектной группы, выработать некое общее видение и в дальнейшем предложить определенную модель.

«Идея инновационных центров не нова, — говорил Александр Жоров. — Многие государства задумываются над тем, как помочь развиться высокотехнологичным отраслям экономики. Россия в этом смысле не уникальна. И все понимают, что когда приходится что-то создавать с нуля, это требует определенных государственных субсидий, то есть траты денег налогоплательщиков. Особенность этих субсидий заключается в том, что возврат на вложенные деньги не прямой, как в традиционном бизнесе, а косвенный, но гораздо больший: создаются новые рабочие места, меняются инвестиционный климат, имидж страны, сознание людей, структура экономики. Задача менеджеров проекта заключается в том, чтобы эта структурная субсидия была наиболее эффективной»[42].

Создавая модель Города, консультанты исходили из гипотезы, что в России в принципе существует достаточно мощная база фундаментального образования, а в определенных секторах есть неплохие научно-исследовательские коллективы. Но с точки зрения коммерциализации их идей, доступа к рынкам, дела обстоят неважно. Значит, необходимо создать механизм их коммерциализации, соответствующую экосистему. Какие элементы должны присутствовать в ней? Университет, имеющий в своей структуре элементы коммерциализации. Инкубатор и бизнес-ангелы, которые подхватят идею на определенной стадии. Экспертиза венчурных капиталистов. Все это так называемые вертикальные столбы, на них и должно базироваться Сколково.