Читать онлайн «Управление знаниями. Как превратить знания в капитал». Страница 68

Для эффективного взаимодействия между подразделениями организации и отдельными сотрудниками нужно определить, какие группы сотрудников производят знания, а какие их применяют. Речь, по сути, идет о направлении потоков знаний и информации в организации. Определив эти направления, можно решить задачу «прозрачности», или известности источников фирменной информации, создать условия для совместной работы сотрудников разных подразделений. Но не только.

Эффективно управлять организацией можно только при доскональном знании руководителями своих подчиненных. Подобного рода знание включает в себя знание об образовании, квалификации, опыте персонала. Однако полной информацией о том, что сотрудники знают, руководители обладать не могут. А надо ли к этому стремиться, надо ли обязательно вытаскивать на поверхность скрытые знания? Крупные транснациональные корпорации, занимающие верхние строчки рейтингов конкурентоспособности, в этом не сомневаются. Свои устремления они объясняют высокой динамикой изменений внешней среды и необходимостью быстро реагировать на них, а также способностью к инновациям.

Руководители организации должны как можно больше знать о знаниях своих сотрудников для того, чтобы быть уверенными в правильности реакций на сигналы из внешней среды, а также для сохранения собственной конкурентоспособности. В практике управления знаниями существует множество методов, позволяющих кодифицировать знания, т. е. вытащить на поверхность скрытые знания. В их числе дискуссии, «мозговые атаки», методы экспертно-аналитической и исследовательской деятельности. Увеличение явных знаний, необходимых для решения инновационных задач и принятия оригинальных решений, только повышает их ценность с точки зрения оперативной реакции на непредвиденные ситуации.

Выделяя охранную функцию, следует сказать, что управление знаниями изначально представляет собой своеобразный барьер для нежелательного воздействия внешней среды, нейтрализует негативное воздействие не благоприятных для организации внешних факторов. Кроме того, надежно защищенная корпоративная память помогает сохранить отличительные свойства знаний, которые придают им особую ценность. Профессиональный интеллект организации также должен быть частью этой памяти.

Лучшей охраной «знаниевых активов» является природа знаний. Возьмем, например, знания бизнес-процессов, т. е. знания о том, как повысить капитализацию организации. Такие знания защитить легче, чем знания о продукте. Как правило, первыми продукт организации покупают конкуренты – посмотреть, как он сделан. Такой обратный инжиниринг практикуют все: немцы изучают японские товары, американцы – французские. Но то же нельзя сделать в отношении знаний о бизнес-процессах, которые нельзя непосредственно наблюдать постороннему лицу. Бизнес-процессы к тому же изначально защищены благодаря неявному компоненту знания. Что особенного знал Страдивари, создавший столь совершенные скрипки? Кстати, к уникальным инструментам пытались применять метод обратного инжиниринга, но секрета так и не открыли. Знания о многих технологических процессах промышленных организаций относятся именно к этой категории. Среди механизмов охраны «знаниевых активов» можно также отметить правовую защиту объектов интеллектуальной собственности (патенты, коммерческая тайна, авторское право).

Интеграционная функция реализует достижения в области управления знаниями. Она обусловлена использованием новых управленческих, маркетинговых и IT-технологий, а также инновационной активностью и творчеством организации.

В интеграции знаний немаловажную роль играет процесс кодификации знаний, цель которого – сделать локальные знания доступными и понятными для широкого круга пользователей. Интеграция знаний связана с минимизацией рисков, фиксировать которые помогает единая информационная система организации, а также мотивацией сотрудников к обучению и распространению знаний. Одним из видов интеграции знаний является их продажа. На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты и услуги (изобретения, патенты, бренды, базы данных и т. п.), которые могут быть реализованы вне организации. Для более эффективной интеграции накопленных знаний используются как уже известные нам подходы (хранение, оценка, использование авторских прав, патентов, лицензий), так и новые – создание соответствующей корпоративной культуры и интерактивной среды для обучения, в рамках которой сотрудники с готовностью будут делиться собственными знаниями и навыками, т. е. создавать новое знание.

Реализация интеграционной функции помогает установить причины потери ценности знаний сотрудников для организации. Это может быть или невостребованность знаний в подходящий момент, или несоответствие знаний последним достижениям науки и практики, или отсутствие у сотрудников организации мотивации к использованию знаний.

В рамках интеграционной функции разрабатываются обучающие программы для получения знаний внутри и за пределами организации; приглашаются инструкторы со стороны для обучения внутри организации; формируется корпоративная культура, с помощью которой знания распространяются внутри организации. Эта функция решает и такую важную задачу, как воспитание доверия между сотрудниками, находящимися на разных уровнях управления.

В самостоятельную функцию выделено создание новых знаний. Существенное место в создании новых знаний отводится покупке и аренде знаний. В числе методов покупки знаний – наем на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом; партнерство с другой организацией. Среди способов аренды знаний и мастерства можно назвать наем на работу консультантов; получение помощи (в разных формах) от клиентов, поставщиков, потребителей, научных учреждений и ассоциаций.

Особое внимание при реализации этой функции следует обратить на обучение[76]. Способность к обучению важна не только в том случае, когда сотрудники проходят курсовую подготовку, занимаются с преподавателями и наставниками. Процесс приращения знания должен проходить непрерывно и быть управляемым. Контролю над этим процессом помогут ответы на следующие вопросы: легко ли сотрудник находит нужную ему информацию; есть ли условия для качественного обмена информацией в коллективе; поощряется ли совместная работа; как распространяется передовой опыт в организации?

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В КОМПАНИИ MICROSOFT

Методология Microsoft Balanced Scorecard Framework (BSCF) – сбалансированная система оценочных индикаторов и стандартные возможности сервера «Microsoft SharePoint Portal Server» – объединяет сразу несколько функций управления знаниями.