Читать онлайн «Управление знаниями. Как превратить знания в капитал». Страница 66

Процесс управления знаниями призван гармонизировать потенциал конкретного человека и требования производственной ситуации. При этом в фокус менеджмента знаний попадают не только сотрудники организации. Корпоративная память вбирает в себя знания, например, потребителей. Закономерно в перечень целей управления знаниями включить удовлетворение потребностей стейкхолдеров – широкого круга заинтересованных в деятельности организации лиц.

Достичь поставленных целей, как считают в сообществе консультантов, рассматривающих проблемы менеджмента знаний, можно решением двух глобальных задач управления знаниями в организациях:

1) создание условий, способствующих лучшему пониманию, осмыслению всего происходящего в организации для того, чтобы в случае необходимости принимать эффективные управленческие решения[74];

2) поддержка инноваций. В свою очередь достижению этих задач способствуют такие действия, как сбор, сохранение и анализ имеющихся знаний и построение системы распределения зон ответственности; развитие знаний организации по приоритетным направлениям.

Спектр задач управления знаниями многообразен и неоднозначен. Не случайно существуют различные подходы к формулировке задач управления знаниями. Один из этих подходов предложен известным российским ученым Б. З. Мильнером.

Первая задача управления знаниями – повышение эффективности, рост производительности путем снижения затрат. Автор идеи предлагает определить эту задачу так: «сделай, как надо», или «знания для применения». Задача «сделай, как надо» делает акцент на том, чтобы знания систематизировались и передавались. Она подразумевает создание технологической инфраструктуры для передачи определенных знаний. При этом принимаются во внимание такие процессы и проблемы, как разработка методов получения и группирования знаний, предоставление возможностей и поощрение обмена знаниями, работа с другими культурными и организационными факторами, которые могут влиять на обмен и использование знаний. Хранилища знаний, научные базы данных и программы управления активами знаний, такими как патенты, обычно попадают в категорию «сделай, как надо». Они способствуют росту производительности путем сокращения времени, затрачиваемого на поиск знаний, исключения дублирования действий и поиска новых возможностей использования существующих знаний[75].

Вторая задача – использование инноваций, создание новых продуктов и услуг, новых организаций и бизнес-процессов – называется «придумай сам», или «знания для исследования». Внедрение инноваций может быть стимулировано путем создания соответствующих условий для совместной работы, коммуникации людей, долгое время работающих вместе. Любой обмен знаниями может привести к инновациям: даже работники, впервые получившие доступ к существующим знаниям, могут создать новые комбинации идей, которые впоследствии окажутся ключевыми для развития организации.

ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ: СДЕЛАЙ, КАК НАДО

Одной из распространенных систем совершенствования производства в мире вот уже более полувека остается производственная система компании Toyota (ТРБ). Ее основными принципами являются: устранение всевозможных потерь, в том числе из-за перепроизводства (система «канбан»); снижение норм загрузки оборудования при изменении спроса; безопасность производства; визуальный контроль оборудования (система «эндон»); сокращение времени наладки и установки за счет системы «БМЕ0» (одноминутной замены штампов); исключение ошибок и возможности перехода ошибок в дефекты.

На базе японской системы ТРБ, а также опираясь на опыт ведущих автомобильных компаний мира, специалисты Горьковского автомобильного завода (ГАЗ) разработали собственную концепцию, направленную прежде всего на рационализацию действий персонала, непосредственно участвующего в процессе производства. Основная идея новой производственной системы «ГАЗ» проста по своей сути – устранить все возможные потери.

Потери, связанные с неустранимым браком, включают в себя не только стоимость бракованной детали, но и затраты, обусловленные необходимостью содержания излишних мощностей и инструмента, дополнительной транспортировки, хранения и утилизации, излишней рабочей силы и оплаты неурочного рабочего времени. Наличие брака выливается в частые корректировки производственных графиков и срывы поставок. Устранимый брак требует дорогостоящей переделки, для чего опять же необходимо дополнительное оборудование.

Действия, требующие больших физических усилий со стороны оператора (поднятие и переноска тяжелых предметов), должны быть исключены не потому, что это тяжелый труд, а потому, что они, действия, лишние. Примером лишних движений является необходимость оператора наклоняться или оборачиваться для того, чтобы взять деталь. Следовательно, в устранении излишних движений кроется еще один секрет повышения производительности. Полностью должны быть исключены потери времени, связанные с простоем рабочих, ожидающих поступления необходимых деталей и материалов, ремонта оборудования и т. д. Что касается затрат на транспортировку, то их можно свести к минимуму путем организации предметнозамкнутых участков и надлежащего расположения оборудования.

Реформирование производства на ГАЗе началось с пилотного участка сборки кабин бортовых «ГАЗелей». Основное внимание было сосредоточено на эффективной организации рабочих мест, снижении уровня производственных запасов, оптимизации материальных потоков. Для этого были обозначены границы рабочих зон, за каждой из них закрепили представителя рабочей группы. Приведя производственный задел к оптимальной величине (крупные, наиболее дорогие комплектующие – на 2 ч работы, резиновые прокладки – на смену), удалось высвободить около половины площадей, что, в свою очередь, позволило более рационально организовать рабочие места. В частности, остались в прошлом загроможденные тарой проезды, аккуратно подвешены и не мешают операторам лежавшие прежде на полу электрошнуры от оборудования. На смену ящикам с инструментами, которые сборщики переносили от кабины к кабине, пришли пояса, прошитые с учетом пожелания рабочих. Изменения коснулись и операции по установке стекла. На этом участке смонтировали специальный подиум, чтобы лента конвейера и пол находились на одном уровне, что позволило исключить подъем поддонов (за смену более 100 раз!) с 20-килограммовым стеклом на уровень конвейера.

Объектом реорганизации на ГАЗе за три года стали десятки производственных подразделений. Сегодня численность эталонных участков доведена до 53, на автозаводе действует 19 рабочих групп по качеству и оптимизации производственных процессов.