Читать онлайн «Территориальные кластеры. Семь инструментов управления». Страница 10

Существующая производственная база ОАО «ОАК» была сформирована в 1930–1940-е гг. и опирается на авиационные заводы полного цикла, распределенные по всей территории России. Применявшийся в те годы подход позволял решать геополитические задачи, связанные с военным противостоянием Советского Союза, и был направлен на организацию выпуска продукции авиационным заводом в автономном режиме. В частности, на предприятии были размещены подготовительные производства:

• заготовительно-штамповочное;

• по изготовлению нормалей;

• металлургическое;

• механосборочное;

• литье;

• по изготовлению резинотехнических изделий.

Производства более высокого уровня – агрегатная сборка и сборка изделий – тоже размещались на одном предприятии вместе с испытательной станцией и инженерным центром.

При этом уровень кооперации в отрасли до сих пор остается достаточно низким: 70–80 % производственных процессов на предприятиях дублируются, что приводит к простоям оборудования и, как следствие, к высокой себестоимости готовой продукции.

Такие же проблемы существовали в американском и европейском авиастроении, практиковавшем в прошлом веке аналогичный индустриальный уклад. Однако в конце XX в. был начат постепенный переход на кластерные промышленные модели, подразумевающие смещение управленческих акцентов.

К началу XXI в. американская и европейская авиационные отрасли успешно осуществили переход от управления внутренними производственным процессами к управлению внешними цепями поставок и квалифицированными поставщиками, локализованными в территориальных кластерах. При этом локализация опирается на глобальную схему разделения труда: предприятия-поставщики локализованы не на одном национальном рынке, а распределены по всему миру.

Очевидно, что для перехода к этой модели необходимо иметь развитую промышленную инфраструктуру и критическую массу местных предприятий малого и среднего бизнеса, готовых изменить свою стратегию в пользу сотрудничества с авиационной корпорацией.

При таком подходе авиационная корпорация оставляет за собой только ключевые компетенции (инжиниринг и сборку готового изделия, управление корпоративным брендом) и добивается существенного снижения себестоимости продукции за счет грамотного перераспределения заказов между ее квалифицированными поставщиками. В частности, авиакосмическая корпорация «Боинг» (Boeing) имеет 226 дочерних компаний, которые координируют деятельность около 5000 поставщиков.

Переход ОАО «ОАК» на новую индустриальную модель подразумевает применение схожих подходов, заключающихся в отделении производств низкого уровня (вплоть до агрегатной сборки) и их объединении в технопарки при дочерних предприятиях корпорации, которые станут основой будущих авиационных кластеров.

В ОАО «ОАК» и его дочерних предприятиях остаются, с одной стороны, ключевые компетенции, связанные с инжинирингом, а, с другой, – уникальные технологические процессы, характерные только для данных производств.

Схема перехода ОАО «ОАК» на новую промышленную модель представлена на рис. 9.

ОАО «Объединенная двигателестроительная корпорация» (ОАО «ОДК») – ведущее российское объединение в сфере разработки и производства двигателей для военной и гражданской авиации, космических программ, установок различной мощности для производства электрической и тепловой энергии, газоперекачивающих и корабельных газотурбинных агрегатов. Общая численность персонала ОАО «ОДК» превышает 80 000 человек.

Сегодня ОАО «ОДК» ставит перед собой следующие целевые задачи:

• закрепление корпорации в числе пяти крупнейших мировых производителей газотурбинной техники, создаваемых на базе авиационного двигателестроения;

• удержание в долгосрочной перспективе не менее 70 % национального рынка газотурбинной техники;

• доведение к 2020 г. доли продукции, поставляемой на внешний рынок, в общем объеме продаж корпорации до 40 %.

По мнению и. о. руководителя департамента техперевооружения и организационно-технического развития ОАО «ОДК» Валерия Теплова, в российской авиастроительной отрасли сохранились устаревшие бизнес-модели, которые необходимо менять.

«Собрав активы воедино, стало понятно, что в текущих условиях отрасль несет серьезные издержки, существуют диспропорции по производственным площадям, мощностям, количеству единиц устаревшего оборудования и т. д. 80–90 % деталей и сборочных единиц производилось в цехах одного предприятия-монополиста. В связи с этим, исходя из лучших мировых практик построения двигателестроительной отрасли, в настоящее время нами реализуется план по трансформации производственной системы всей корпорации. <…> Мы рассматриваем свою корпорацию в виде сети центров специализации как по деталям и сборочным единицам двигателя, так и по делению линий конечной сборки, по определению ключевых технологических компетенций и созданию вокруг них центров, которые бы обеспечивали всю отрасль технологическими переделами»[24].

Эти центры компетенций как раз и создадут почву для роста авиастроительных кластеров, так как смогут выполнять функции интеграторов первого уровня, а также осуществлять стандартизацию и квалификацию поставщиков корпорации.

На рис. 10 отражена разница в подходах в области авиастроения, применяющихся сегодня в России и развитых странах мира (США и Евросоюзе).

В Программе развития инновационного территориального кластера «Комплексная переработка угля и техногенных отходов» Кемеровской области[25] описывается цепочка добавленной стоимости добычи сырья, изготовления полупродуктов и продуктов кластера.

В частности, было проведено сравнение изменения стоимости переработки углеродного сырья (антрацита) в углеродные волокна и сорбенты. Указанная стоимость по различным цепочкам ценности увеличивалась в 135–450 раз.

Цепочки ценности глубокой переработки угля (углехимия, производство углеводных материалов) сравнивались с альтернативными цепочками ценности угольной генерации. При этом названной Программой обосновывалась стратегия, основанная на формировании ключевых компетенций предприятий кластера на рынках глубокой переработки угля.

В рамках Программы был проведен ресурсный анализ цепочки добавленной стоимости на следующих этапах:

• добыча угля;

• обогащение угля;

• коксование (газификация) угля;