Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 48

Рис. 7.11. Стратегические корзины

Отбор проектов может быть проведен на основе процедуры скоринга с последующим объединением проектов в общий пул с целью выбора лучших (табл. 7.2).

Таблица 7.2

Расположим проекты в порядке убывания баллов. В табл. 7.3 приведены данные о размерах инвестиций в каждый проект, которые могут быть рассчитаны нарастающим итогом (кумулятивно). Предположим, лимит объема инвестиций в портфель равен 22 млн руб. Согласно данным, приведенным в последней колонке табл. 7.2, проекты I, D, C, A – наилучшие по количеству набранных баллов. Их общая потребность в инвестициях как раз составляет 22 млн руб. Эти проекты и будут включены в портфель. Проекты B и E будут отвергнуты по причине их отставания от других проектов и отсутствия ресурсов для их реализации (табл. 7.3).

Таблица 7.3

Совокупность отобранных в процессе селекции проектов имеет неодинаковый состав с точки зрения значимости и ценности отдельных проектов для организации. Имеется в виду важность проектов для клиентов, отдельных лиц и подразделений в самой организации, неодинаковый вклад проектов в достижение целей. В ситуации конкуренции за ресурсы необходимо понять, в какие проекты направлять их в первоочередном порядке.

Процесс определения значимости проектов в их сопоставлении друг с другом называется расстановкой приоритетов, или приоритизацией. По сути приоритизация во многом схожа с ранжированием или определением рангов, что означает расстановку мест между элементами совокупности, когда наиболее значимый элемент получает первое место, следующий по значимости – второе и т. д.

Для проведения ранжирования могут быть использованы разные методы: метод попарного сопоставления проектов, метод балльно-ранговой оценки и метод аналитических иерархий (более подробно см. подраздел «Инструменты управления портфелем проектов»).

Исходя из особенностей бизнеса и целей развития, компания может определить критерии, которые характеризовали бы портфель в целом. Например, по стуктуре портфеля с учетом риска (доля высоко-, средне-и низкорисковых проектов в портфеле), по срокам разработки и запуска (кратко-, средне– и долгосрочные). Задача процесса балансировки портфеля заключается в создании такой структуры портфеля по совокупности параметров, которая соответствовала бы представлениям акционеров и высшего руководства об оптимальном соотношении между различными характеристиками портфеля.

Например, могут быть рассмотрены следующие характеристики балансировки:

• соответствие стратегии (низкое, среднее, высокое);

• стратегическая важность для бизнеса (низкая, средняя, высокая);

• долговечность конкурентных преимуществ (короткая, средняя, долгосрочная);

• риск (низкий, средний, высокий);

• инновационность (низкая, средняя, высокая);

• срочность (низкая, средняя, высокая);

• ожидаемые финансовые оценки;

• конкурентоспособность технологии (базовая, ключевая, зарождающаяся и т. д.).

Для визуального представления о степени сбалансированности портфеля часто используются так называемые пузырьковые и лепестковые диаграммы. Такое представление важно для лиц, принимающих решения, поскольку позволяет за короткое время воспринять информацию о структуре портфеля при коллегиальном ее обсуждении (более подробно см. подраздел «Методы графического представления процессов балансировки портфеля»).

Изменения портфеля проектов и его результативности должны быть доведены до стейкхолдеров. В состав стейкхолдеров входят среди прочих субъектов и акционеры. Они должны понимать, что происходит с портфелем проектов. Необходимо наладить прямые и обратные связи со стейкхолдерами, обеспечивающие их участие и информирование об изменениях.

Авторизация портфеля – это официальное решение о включении проектов в портфель и распределении ресурсов между компонентами портфеля. Прежде всего оно адресовано стейкхолдерам портфеля и содержит информацию о:

• запуске выбранных проектов и возможном отказе от ранее принятых;

• распределении и перераспределении ресурсов между компонентами портфеля;

• определении ожидаемых результатов и контрольных точек по каждому компоненту и портфелю в целом.

В зависимости от особенностей компании авторизацию могут осуществить совет директов, совет по инвестициям, портфельный совет и другие уполномоченные органы.

Цель данного процесса – создать уверенность, что портфель включает только те компоненты, которые способствуют достижению стратегических целей. Если такое свойство у портфеля отсутствует, могут быть осуществлены следующие действия:

• добавлены новые проекты;

• исключены существующие проекты;

• проведена реприоритизация проектов.

Обзор включает анализ состояния компонентов портфеля, их взаимосвязей, масштабов, рисков, финансовых показателей в сравнении с портфельными контрольными критериями ценности и инвестиций. Важным является обзор ожидаемого влияния бизнес-прогнозов, использования ресурсов, ограничений на реализацию портфеля.

По результатам анализа должен быть сделан вывод о целесообразности продолжения или прекращения разработки проектов, добавления новых, реприоритизации, пересмотра соответствия стратегиям. При необходимости могут быть даны рекомендации по управлению отдельными проектами портфеля.

В ряде случаев будут полезны предложения по изменению системы управления портфелем проектов. В конечном счете должен быть сделан вывод о достижении целей компании и получении выгод от портфеля.

Изменение внешнего и внутреннего окружения компании может вызвать изменение стратегии, что, в свою очередь, требует соответствующей корректировки, а иногда и существенного изменения портфеля проектов компании. Такое изменение связано с настройкой портфеля на реализацию стратегии, и если на смену первоначальной стратегии приходит другая, то и в портфеле должны произойти адекватные сдвиги.