Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 47

На выходе данного процесса должны быть:

• перечень принятых для дальнейшего рассмотрения (квалифицированных) компонентов;

• перечень отклоненных компонентов;

• полный комплекс дескрипторов для каждого компонента;

• описание взаимосвязи компонентов.

Когда в сопоставление попадают проекты из разных областей функционирования компании, их трудно сравнивать между собой. Например, сложно сравнивать проект по выводу на рынок нового продукта с проектом по утилизации отходов энергетического хозяйства компании. Поэтому прежде чем приступить непосредственно к отбору проектов, следует разделить их на отдельные относительно однородные группы или категории. Разнесение проектов по таким группам и создание этих групп назвается категоризацией.

Каждая компания разрабатывает категории проектов исходя из особенностей своего бизнеса. Эти особенности накладывают отпечаток на пути получения прибыли и чистого (свободного) денежного потока. В конечном счете именно эти показатели интересуют акционеров и влияют на ценность бизнеса, и они должны быть учтены при создании категорий.

Рис. 7.7. Факторы увеличения чистого денежного потока

Как видно из рис. 7.7, всю совокупность факторов формирования прибыли и денежного потока можно разделить на три группы: поступления от продаж, снижение затрат и использование имеющихся активов. В зависимости от того, какие факторы прибыли в большей степени характерны для компании, формируется перечень категорий. Кроме того, факторы формирования денежного потока можно разделить на рыночные и нерыночные (внутренние). Например, если компания работает на растущем высококонкурентном рынке, то категории проектов должны быть связаны с созданием новых продуктов, выводом их на рынок, развитием бренда, рекламой и т. д. Если рынок зрелый, уже не растет доля компании на нем высока и стабильна и при этом в совокупных издержках значительный удельный вес занимают общие затраты, то следует обратить внимание на такие категории проектов, как совершенствование внутренних бизнес-процессов, развитие персонала и др.

В качестве примера категорий проектов можно привести следующие:

• увеличение продаж и доли на рынке;

• снижение затрат;

• увеличение производительности активов;

• снижение риска;

• выполнение обязательств;

• улучшение процессов;

• требования ведения бизнеса и др.

Данный процесс осуществляется в разрезе категорий проектов и на основе информации процесса «выявление (идентификация) проектов».

Процесс оценки – это комплекс действий по определению частной и интегральной ценности проектов, предлагаемых для включения в портфель.

Частная ценность – значимость и эффективность проекта в рассмотрении его отдельного аспекта. Например, проект может изучаться в следующих аспектах: соответствие целям компании, финансовой эффективности, риск, влияние на создание семейства будущих продуктов и технологий, удовлетворение потребностей клиентов и т. д. В результате получим набор частных ценностей.

Интегральная ценность – целостная эффективность проекта по всей совокупности рассматриваемых критериев.

В процессе оценки важно сбалансировать финансовые и нефинансовые показатели проекта. Финансовые показатели основываются на оценке будущих денежных потоков проекта. Однако на момент оценки проект еще не существует, поэтому степень неопределенности и ошибки в определении финансовых показателей могут быть очень велики. В то же время многие стороны проекта становятся ясными уже тогда, когда проект существует еще лишь в умах или на бумаге. Это техническая осуществимость, соответствие компетенциям компании, создание новых потребностей и т. д.

Для определения интегральной ценности может быть использована карта сбалансированных показателей для оценки проектов в портфеле по аналогии со сбалансированной системой показателей (balanced scorecard) по компании в целом (рис. 7.8).

Рис. 7.8. Карта сбалансированных показателей для оценки проекта

Селекция – процесс формирования комплекса проектов, которые соответствуют принятым критериям и моделям оценки, с учетом имеющихся ресурсов. При этом используется информация о процессах идентификации, категоризации и оценки (рис. 7.9).

Рис. 7.9. Связь процесса селекции с другими процессами

Что нужно сделать для проведения селекции проектов?

• Разработать стратегический и тактический план.

• Выявить возможности доступа к необходимым ресурсам.

• Определить бюджетные ограничения и стратегические «корзины» для субпортфелей.

• Определить оптимальное число проектов в разработке.

Как уже отмечалось, одним из требований к формированию портфеля проектов является его соответствие целям и стратегиям компании. Поскольку таких проектов может больше, чем позволяют ресурсы компании, на стадии селекции происходит сопоставление проектов с имеющимися ресурсами для их разработки. Общая схема такого «просеивания» через ресурсы показана на рис. 7.10 [Levine, 2005].

Рис. 7.10. Конкуренция стратегий за ресурсы

Для эффективного отбора проектов желательно предварительно, в процессе стратегического управления, сформировать так называемые стратегические корзины (стратегические ведра – strategic buckets). Для разработки стратегических корзин необходимо определить комплекс направлений, которые отражают пути стратегического развития (рис. 7.11). Каждая отдельная корзина показывает, какую долю средств компания направляет на те типы проектов, которые будут отнесены к той или иной корзине.

Рис. 7.11. Стратегические корзины

Отбор проектов может быть проведен на основе процедуры скоринга с последующим объединением проектов в общий пул с целью выбора лучших (табл. 7.2).

Таблица 7.2

Расположим проекты в порядке убывания баллов. В табл. 7.3 приведены данные о размерах инвестиций в каждый проект, которые могут быть рассчитаны нарастающим итогом (кумулятивно). Предположим, лимит объема инвестиций в портфель равен 22 млн руб. Согласно данным, приведенным в последней колонке табл. 7.2, проекты I, D, C, A – наилучшие по количеству набранных баллов. Их общая потребность в инвестициях как раз составляет 22 млн руб. Эти проекты и будут включены в портфель. Проекты B и E будут отвергнуты по причине их отставания от других проектов и отсутствия ресурсов для их реализации (табл. 7.3).