Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 32

Для иллюстриции возникающих при этом проектов рекомендуется использовать куб, стороны которого представляют тип экономического роста, характер рыночного продвижения и способ развития продуктов (предлагается модификация матрицы Ансоффа посредством добавления к ней третьего измерения) (рис. 5.15) [Аньшин, 2011]. Куб можно разделить на 12 малых кубиков (при двух позициях на двух осях и трех – на одной).

Рис. 5.15. Продуктивно-рыночный куб проектов

Например, кубик (2.1.1) представляет комплекс проектов расширения присутствия на старом рынке с новым продуктом на основе органического роста, кубик (2.1.2) рассматривает проекты также для старого рынка и нового продукта, но на основе слияний и поглощений, а кубик (2.1.3) – то же, но на основе интегративного роста.

Для комплекса проектов, которые далее подвергаются рассмотрению и отбору для разработки, может быть использована специальная методика – КУРО (проекты-компенсаторы, усилители, реализаторы, отражатели) [Аньшин, 2011].

Общая идея методики заключается в движении от процесса декомпозиции целей компании в разрезе цепочек создания ценности (рис. 5.16) к определению целевых разрывов и проектов по их преодолению в упомянутых цепочках (рис. 5.17).

Рис. 5.16. Декомпозиция целей в разрезе цепочек создания ценности

Рис. 5.17. Разрывы компетенций и проекты

Таблица 5.3

Сводная таблица методики КУРО

Важной частью методики КУРО является проведение модифицированного SWOT-анализа.

Модификация SWOT-анализа касается следующих моментов:

• использования метода Дельфи при формировании SWOT-составляющих с балльным оцениванием их значимости;

• привязки SWOT-составляющих к элементам цепочки создания ценностей;

• формирования проектов по наиболее значимым SWOT-составляющим в разрезе элементов цепочки создания ценностей.

Можно рассмотреть следующие шаги методики:

1. Для проведения SWOT-анализа необходимо сформировать пул экспертов, которые имеют достаточно глубокое представление о компании, перспективах ее развития по отдельным направлениям деятельности, процессам и звеньям цепочки создания ценности.

2. Эксперты могут работать изолированно (метод Дельфи) или совместно (метод мозговой атаки).

3. Перед каждым экспертом ставится задача сформулировать составляющие силы, слабости, возможностей и угроз.

4. Информация экспертов обобщается и составляется сводная SWOT-таблица.

5. Сводная SWOT-таблица доводится до каждого эксперта. Эксперты должны дать оценку в баллах (например, по 100-балльной шкале) каждой позиции силы, слабости, возможностей и угроз.

6. Ранжирование элементов SWOT-позиций по результатам экспертизы, выявление наиболее критичных и существенных.

7. Разработка экспертами проектов по каждой SWOT-позиции в разрезе цепочек создания ценности с использованием процедуры метода Дельфи, включая балльную оценку проектов экспертами:

• слабые SWOT-позиции – проекты-компенсаторы (К);

• сильные SWOT-позиции – проекты-усилители (У);

• SWOT-позиции «возможности» – проекты-реализаторы (Р);

• SWOT-позиции «угрозы» – проекты-отражатели (О);

8. Обобщение информации по проектам и создание пула (меню) проектов для последующего рассмотрения при формировании портфеля проектов.

Проекты, программы и портфели проектов – это системные образования. Они состоят из элементов, связи между которыми имеют структурный и причинно-следственный характер.

Управление проектами состоит из ряда процессов, которые являются его компонентами, находящимися во взаимодействии. Выходы одних процессов служат входами других, что определяет в том числе системный характер управления проектами.

Результаты проекта также находятся во взаимосвязи, что иллюстрируется матрицей взаимосвязей показателей проекта.

Разработка стратегии проекта предполагает формирование видения, миссии и функциональных стратегий, важнейшие из которых – маркетинговая, финансовая, инвестиционная, ресурсная и операционная.

Проекты являются средством реализации бизнес-стратегии компании.

Тип этой стратегии влияет на проектную структуру организации. Можно выделить ряд групп проектов организации: проекты, ориентированные на стратегию; бизнес-структурные проекты продуктивно-рыночные проекты.

Проектная единица как система – комплекс компонентов, взаимодействия и взаимоотношения которых принимают характер взаимодействия для получения сфокусированного полезного результата.

Связи в проектной системе – это то, что преобразует выход одного компонента во вход другого.

Процесс в управлении проектами – комплекс действий для получения последовательных состояний в решении определенной функциональной задачи по созданию уникального результата, продукта или сервиса.

Матрица взаимосвязей показателей проекта – аналитический инструмент, представляющий квадратную матрицу, в строках которой приведены показатели объема работ, сроков и ресурсов проекта; в столбцах – эти же показатели.

Стратегия проекта – способ достижения целей с учетом миссии и видения проекта.

Видение проекта – образ будущего, каким его представляют владельцы, участники и основные стейкхолдеры.

Миссия проекта – то, ради чего затевается проект, его предназначение, та польза, которую он принесет, в самом общем ее рассмотрении.

Цели проекта – конкретные результаты, которые хочет получить инициатор проекта.

1. Что такое системный подход к управлению проектами?

2. Какие особенности проекта позволяют судить о нем как о системе?

3. Какие бывают связи в проектах и для чего необходимо их учитывать?

4. Как связаны процессы управления проектами?

5. Какие относительные показатели можно сформировать на основе системной матрицы взаимосвязей?

6. Проиллюстрируйте примерами зависимости между показателями системной матрицы взаимосвязей.

7. Что такое миссия проекта?

8. Что такое видение проекта?

9. Приведите примеры функциональных стратегий проекта.

10. Приведите примеры стратегий организации и проектов, реализующих эти стратегии.