Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 31

Учитывая, что проекты вытекают из необходимости реализации стратегий организации, рассмотрим общие моменты их взаимосвязи, а также структурные и продуктивно-рыночные аспекты формирования проектов (рис. 5.12).

Рис. 5.12. Стратегический аспект структуры проектов компании

Рассмотрим стратегические подходы, ведущие к определенным проектам и идеям их формирования [Аакер, 2007]:

• стратегическое видение;

• динамическое видение;

• стратегический дрейф;

• стратегические намерения;

• стратегическая гибкость.

В соответствии с данным подходом компания определяет долгосрочный желаемый образ, к которому она стремится. Этот образ фиксируется на определенный промежуток времени. Если компания ориентируется на долгосрочное видение, то она должна представлять последовательность проектов, которые будут запускаться в разные годы периода, для которого это видение существует. Проекты, реализующие данную стратегию, являются, с одной стороны, долгосрочными, а с другой – представляют некоторую цепочку во времени (рис. 5.13). Они должны обладать свойством дополнительной синергии.

Рис. 5.13. Цепочка проектов стратегического видения

Недостаток данной стратегии – ошибочное видение, недоучет изменения среды функционирования компании.

Подход основан на прогнозе смены парадигм в будущем. Проекты действующей парадигмы являются основными, но в преддверии новой парадигмы упреждающе запускаются новые проекты, которые как бы набегают на действующие. Их можно назвать «перекрывающей волной» проектов (рис. 5.14).

Рис. 5.14. «Перекрытие» проектов динамического видения

В данном случае компания оперативно реагирует на появляющиеся возможности, приносящие доход. Проекты возникают по мере выявления таких возможностей. Поскольку возможности могут быть самыми различными, то же касается и проектов. В большей степени проекты в такой ситуации окажутся краткосрочными и во многом слабо связанными друг с другом. По сути, данные проекты являются проектами быстрого реагирования.

Подход дополняет стратегию стратегического видения. В основе стратегии лежит амбициозная цель, на достижение которой направлены усилия всех сотрудников компании. Особенности подхода состоят в:

• инновационности развития;

• конкретизации видения во времени;

• понимании содержания успеха и способа его достижения.

Проекты стратегических намерений должны быть релевантными стратегии, быть ориентированными на соответствующий временной горизонт, отличаться инновационностью.

Данный подход возникает в связи с неопределнностью и ненадежностью прогнозов. Одним из известных способов снижения риска при неопределенности является диверсификация. При использовании этого подхода компания диверсифицирует свою деятельность по разным направлениям бизнеса. Компания начинает заниматься разными видами экономической деятельности, работать на разных рынках и т. д. Соответственно появляются проекты «гибкой диверсификации», при этом требуются различные компетенции для их разработки и коммерциализации. Возникает угроза распыления инвестиционных ресурсов и появления неудачных проектов вследствие отсутствия опыта, ресурсов, глубокого понимания бизнес-направления.

В зависимости от привлекательности рынков и силы бизнеса различных бизнес-единиц компании проекты могут обеспечивать различный темп роста бизнеса, по-разному влиять на конкурентную позицию этих единиц.

Проекты левого верхнего угла матрицы McKinsey (матрицы General Electric) (табл. 5.1), а также проекты, развивающие позицию «звезды», в матрице Бостонской консалтинговой группы (табл. 5.2).

Проекты «звезды» развивают продукт, по которому компания имеет высокую долю на рынке и рынок которого растет высокими темпами. Проекты левого верхнего угла матрицы McKinsey характеризуются высокой (средней) рыночной привлекательностью и высокой (средней) силой бизнеса. Наличие таких проектов определяет хорошие перспективы дальнейшего роста бизнес-единиц компании.

Таблица 5.1

Матрица McKinsey

Таблица 5.2

Проектная интерпретация матрицы бостонской консалтинговой группы

Проекты, являющиеся ответом на вызов конкурентов или/и ухудшения действия факторов внутренней и внешней среды.

В ряде случаев и в отдельные периоды компании резко снижают инвестиции в те или иные направления деятельности. Это может привести к утрате конкурентных позиций. В случае появления новых возможностей может возникнуть необходимость их восстановления. Проекты восстановления могут возникать при смене собственников, изменении бизнес-стратегии.

Малые проекты, применяющиеся в поддержание требуемого уровня денежных потоков.

Данная группа проектов вытекает из способов роста активов, поведения компании на рынках, создания новых продуктов.

Рассмотрим три типа роста активов: органический, экстернальный (внешний), интегративный. Органический рост происходит за счет создания новых активов (физическое создание новых мощностей). Экстернальный связан с присоединением к компании уже существующих активов, что реализуется посредством слияний, поглощений, создания совместных предприятий и других форм. Интегративный рост связан со вступлением компании на временной основе в альянсы и инновационные сети с целью создания новшеств на основе временного объединения своих инновационных и производственно-технологических компетенций с другими компаниями и разработки на этой основе новых продуктов и процессов (как правило, на предконкурентной стадии, но не только).

Для иллюстриции возникающих при этом проектов рекомендуется использовать куб, стороны которого представляют тип экономического роста, характер рыночного продвижения и способ развития продуктов (предлагается модификация матрицы Ансоффа посредством добавления к ней третьего измерения) (рис. 5.15) [Аньшин, 2011]. Куб можно разделить на 12 малых кубиков (при двух позициях на двух осях и трех – на одной).