Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 160

Корпоративная система дистанционного обучения позволяет выработать максимально гибкий график и стратегию обучения для каждого сотрудника. В то же время необходимо выбирать такие программные оболочки систем, которые позволяют организовать совместную работу над учебным проектом, так как в данном случае «обучение на проектах» является важнейшим методическим принципом.

• Корпоративная система тренингового обучения по управлению проектами. На протяжении последних пяти лет тренинги – наиболее востребованная форма обучения по управлению проектами. По оценкам ряда экспертов в области российского бизнес-образования, тренинги продолжают уверенно занимать свою нишу на рынке образовательных услуг по управлению проектами, хотя будут активно дополняться и другими средствами, о которых и идет речь в данной работе.

• Корпоративная справочная служба по управлению проектами («горячая линия») создает возможность обратной связи со специалистами по управлению проектами, позволяет оперативно получать четкие ответы на конкретные вопросы, что способствует формированию внутреннего психологического комфортного ощущения у сотрудников в отношении внедряемой корпоративной системы управления проектами.

• Корпоративная система наставничества в области управления проектами предполагает выявление и последующую подготовку группы опытных профессионалов – «гуру» в управлении проектами, которые, будучи вовлеченными в процесс профессионального развития начинающих, менее опытных сотрудников, способны помочь им в поиске решений возникающих задач, причем общение «наставника» и «подопечного» происходит в неформальном режиме. Для того чтобы эта система заработала, необходимо сформировать комплекс мер материальной и нематериальной мотивации для наставников, а также провести с ними обучение по методике работы (психологические и педагогические основы) с учениками. Одним из инструментов выявления потенциальных наставников – лучших и наиболее опытных менеджеров программ, менеджеров проектов, администраторов проектов – является портал знаний.

• Корпоративная система карьерного развития в области управления проектами означает прозрачность карьерного пути в области управления проектами для сотрудников компании и тесно связана с системой внутренней сертификации по управлению проектами.

Методология управления знаниями в проектно-ориентированной компании должна учитывать уровень зрелости организации (в процентном выражении или в балльных оценках), характеризующий степень проникновения проектного подхода в практику работы организации. Существует более десятка различных моделей зрелости в области управления проектами. В данной работе за основу взята модель зрелости Г. Керцнера, в соответствии с которой выделяется пять уровней зрелости организации в управлении проектами [Керцнер, 2003]:

• уровень 1 – терминология. На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующего им языка/терминологии;

• уровень 2 – общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Для этого уровня также характерно осознание необходимости применения принципов управления проектами к другим методологиям, используемым в компании;

• уровень 3 – единая методология. Для организации важен синергетический эффект, возникающий при сведении всех используемых в корпорации методологий в одну, центральное значение в которой приобретает управление проектами. Синергетический эффект также облегчает управление всеми процессами с помощью единой методологии, а не нескольких;

• уровень 4 – бенчмаркинг. Происходит осознание того, что необходимо улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять свое превосходство перед конкурентами. В компании должно быть принято решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу;

• уровень 5 – непрерывное улучшение. На этом уровне организация оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.

Среди менеджеров-практиков бытует мнение о том, что применение методологии и инструментария управления знаниями актуально для компаний, находящихся на высших уровнях зрелости в применении организационного управления проектами, а раз так, то и внедрение управления знаниями можно отложить до лучших времен, когда компания достигнет этого высокого уровня. Вопреки этому мнению хотелось бы отметить, что на самом деле с управления знаниями надо начинать при построении корпоративных систем управления проектами, а не ждать, когда компания выйдет на высшие уровни зрелости. Более того, управление знаниями является одним из мощнейших рычагов при внедрении управления проектами в практику работы компании.

Внедрение корпоративной среды знаний по управлению проектами должно осуществляться поэтапно. Общая тенденция такова, что по мере роста уровня зрелости компании снижается необходимый объем формального обучения (тренинги, дистанционное обучение) и большее значение приобретают поддерживающие инструменты (электронная библиотека, портал знаний, системы наставничества и карьерного развития).

Управление знаниями проекта включает процессы выявления, сбора, хранения и распространения знаний в процессе управления проектом. Знания проекта можно подразделить на две подгруппы: 1) знания об управлении проектом и 2) знания о предметной области, в которой реализуется данный проект (предметные знания).

Процесс управления знаниями проекта может быть представлен в следующем виде, соответствующем формату стандарта PMBOK [PMBOK, 2008] (табл. 18.1).

Таблица 18.1

Процесс управления знаниями проекта

Решения по формированию системы управления знаниями проекта принимаются на основе анализа организационного контекста реализации проекта (состав участников проекта и их взаимосвязи), плана управления проектом (совокупного документа, в котором содержатся основные базовые планы по срокам, стоимости, содержанию, рискам, поставкам, персоналу проекта) и структурной декомпозиции проекта, определяющей состав и структуру пакетов работ, которые должны быть выполнены в проекте.