Читать онлайн «Управление проектами. Фундаментальный курс». Страница 151

Еще раз подчеркнем, конфликт не имеет однозначно позитивной или негативной трактовки, поэтому в современных противоречивых условиях вряд ли правомерной будет постановка задачи их устранения. Некоторые (не деструктивные) конфликты требуют чрезвычайно больших затрат времени и ресурсов на их разрешение. В рамках проектно-ориентированного управления приоритетными становятся задачи переориентирования таких конфликтов в конструктивное русло: необходимо сделать их управляемыми, не допустить открытых столкновений и решать все спорные вопросы на основе принципов законности и консенсуса. Таким образом, когда мы имеем дело с конфликтами, потенциально приводящими к оптимизации делового взаимодействия сотрудников, главная цель состоит не в том, чтобы устранить или предотвратить конфликт, а в том, чтобы сделать его продуктивным.

Конфликты в проектах могут иметь как открытые, так и скрытые формы, включая такие феномены, как локаут (закрытие предпринимателем предприятия и массовое увольнение рабочих для оказания на них экономического давления с целью предотвращения готовящейся забастовки или подавления уже начавшейся) и коллективное сопротивление наемных работников, «характеризуемое как неявный конфликт с его негативными социально-экономическими последствиями». Наибольший интерес при классификации конфликтов с точки зрения причиняемого работодателю материального ущерба вызывают критерии разграничения понятий «коллективный трудовой спор» (КТС) и «коллективный трудовой конфликт» (КТК) (табл. 17.1) [Соловьев, 2010, с. 21].

Таблица 17.1

«Экономическая» типология конфликтов

Приняв за основу предложенную классификацию, мы можем разделить все возможные конфликты в рамках трудовых отношений на «плохие» (КТК), однозначно приводящие к материальному ущербу, и амбивалентные (КТС: или «плохие», или «хорошие»), приводящие либо к снижению результативности профессиональной деятельности сотрудников, либо к их мобилизации и повышению результативности деятельности соответственно. Повышение или понижение результативности профессиональной деятельности зависит от ряда факторов, среди которых определяющее значение обретают профессионально значимые индивидуально-типологические характеристики сотрудников, типы которых рассмотрены нами ранее.

Другим основанием для классификации ситуаций столкновения, возникающих в рамках проекта, может послужить «психологическая» типология конфликтов: соотношение наличия объективной конфликтной ситуации и факта возникновения конфликта как такового. На сегодняшний день существует множество подходов к ее построению. Наибольший интерес представляют попытки применения качественного метода анализа конфликтов, в результате которого были выделены три типа «отношений между наличием объективной конфликтной ситуации (ОКС) и фактом возникновения межличностного конфликта» [Фокин, 2000, с. 4]:

• ОКС имеет место быть, но межличностного конфликта не происходит;

• ОКС есть, и она разрешается межличностным конфликтом;

• ОКС нет, или, по крайней мере с точки зрения стороннего наблюдателя, конфликтоэлиминирующие силы неизмеримо более сильно выражены по сравнению с конфликтогенными, но тем не менее конфликт наступает.

Необходимость недопущения и предотвращения ОКС в проекте вытекает из особенностей проектно-ориентированного конфликт-менеджмента: незначительная доля времени может быть затрачена на успешное[21] урегулирование конфликтов, так как крайне важна достаточно высокая[22] скорость выполнения работ проекта.

Для понимания причин возникновения конфликта в ситуациях, когда ОКС нет, необходимо различать «рациональные» и «иррациональные» конфликты. Вступление в рациональный конфликт «обусловлено фактом осознанного выбора конфликтного взаимодействия как способа разрешения предконфликтной ситуации», тогда как вступление в иррациональный конфликт – «специфическим состоянием внутреннего мира субъекта конфликта, а именно “личностным диссонансом”, возникающим в силу неоднозначной личностной позиции». Личностный диссонанс – негативное побудительное состояние, в котором оказывается субъект конфликта в процессе спонтанной жизнедеятельности, не требующей рефлексивной работы по самоопределению к ситуации. Личностный диссонанс – это следствие неопределенности, неоднозначности видения ситуации, выражающейся в «двухпозиционности» субъекта конфликта. Причина возникновения личностного диссонанса может быть обусловлена, например, фактом одновременного вхождения сотрудника в две неформальные группы, «в каждой из которых он “видит” ситуацию и относится к ней по-разному, одновременно и положительно, и отрицательно оценивая ее» [Фокин, 2000, с. 95]. При этом объективная «конфликтность» ситуации может практически полностью отсутствовать.

Обобщив все вышеперечисленные подходы, мы можем графически представить получившуюся типологию конфликтов в проекте (рис. 17.2).

Рис. 17.2. Типология конфликтов в проекте

Наиболее проблематичными с точки зрения возможности урегулирования являются иррациональные КТС, приводящие к увеличению времени, которое затрачивается на их урегулирование. Именно такие случаи требуют психологической компетентности проектного менеджера, осуществляющего посредничество.

На сегодняшний день существует достаточно рекомендаций, предписывающих те или иные способы посредничества в ситуации трудового конфликта. Рассмотрим некоторые из них.

Метод челночной дипломатии заключается в проведении переговоров отдельно с каждым участником конфликта (поочередное обсуждение и согласование условий, на которых конфликт может быть сглажен). В «идеальной ситуации» результатом челночной дипломатии является составление соглашения на основе взаимных уступок сторон. Главный недостаток такой технологии посредничества – большое количество встреч с каждой из сторон, что влечет увеличение времени проведения медиации. Принимая во внимание одну из основных особенностей урегулирования конфликтов с точки зрения проектно-ориентированного управления – установленных сроков, данный метод не отвечает требованиям.