Читать онлайн «Intel: взгляд изнутри». Страница 81

В 1982 году генеральный менеджер производства компонентов памяти Скотт Гибсон пришел к заключению, что Intel больше не в состоянии удерживать свои позиции на широком рынке динамической оперативной памяти. Он пытался убедить коллег, что эта проблема скорее долгосрочная, чем сиюминутная, потому что Intel взяла привычку еще восемь лет назад во времена поколения чипов объемом 4 Кбайт лезть в гору, как только прибыли опускались ниже установленного порога. Гибсон доказывал, что Intel не должна преследовать цель найти свою нишу в области DRAM, как это было со статическими RAM или EPROM. Пусть другие пробиваются на потребительский рынок дешевой памяти. Компания должна сделать упор на процесс CMOS, считал он, и стать лидером в производстве устройств памяти для новых персональных компьютеров.

Но Гибсон, так же как и Хутник, который был отлучен от производства, или Кауфманн, ищущий пути преобразования, не определял политику компании. Он занимал в организации слишком скромную должность, чтобы его предложения о частичном отказе от рынка DRAM были восприняты серьезно. Две из трех самых влиятельных фигур компании имели собственные причины, чтобы яростно противостоять даже ограниченному отказу. Эд Гелбах, стоявший во главе сбыта и маркетинга, знал, что его подчиненные хотят иметь полный спектр продукции. Им нравилась возможность предлагать потребителям одновременно память, EPROM и процессоры, а тем, кто покупал у Intel, хотелось, чтобы эти продукты были доступны еще в течение нескольких лет. Решения об отказе от некоторых малорентабельных чипов, время от времени принимаемые Intel, вызывали резкое недовольство у части потребителей. Широкий спектр продукции позволял за счет сильных товаров продавать и более слабые. Когда процессоров недоставало и они "распределялись", закон добросовестной торговли не позволял отказать в их продаже потребителю, если он не купит одновременно и память; но при этом можно было намекнуть, что вы поощряете одновременное приобретение различных продуктов и предлагаете скидки, исходя из общей суммы, а не из количества каждого изделия. Поэтому Гелбах был категорически против любых отказов.

У Гордона Мура, председателя и управляющего Intel, имелись на то свои причины. Динамическая оперативная память являлась "двигателем технологии" в индустрии. Все ячейки памяти в чипе были одинаковыми. Имея правильные периферийные контуры и ячейки, сделать чертеж чипа не составляло большого труда. Поэтому для испытания новых производственных процессов Intel всегда использовала именно DRAM, а не более сложные разработки. Еще одно преимущество DRAM состояло в том, что сама их товарная сущность предполагала производство в очень больших объемах. Только обрабатывая большое количество пластин в одном цеху при помощи одного и того же процесса, считал Мур, можно добиться улучшений, позволяющих снизить себестоимость.

Незадолго до того, как Гибсон ушел к Кейси Пауэллу, взорвалась еще одна японская бомба. Менее чем через полгода после того, как Intel выпустила 64-Кбайт процессор, решив наконец проблемы с технологией резервирования, появились первые 256-Кбайт чипы нового поколения, т. е. вчетверо превышающие объем своих предшественников. На этот раз в числе производителей чипов оказалась не только Fujitsu, но и Hitachi, которой также оказалось по плечу осилить процесс производства 256-Кбайт чипов.

На смену 1983 году пришел 1984-й, и всем стало всем ясно, что в индустрии назревает кровавая битва. В то время как многие американские компании продолжали делать капиталовложения в период последнего спада, возводя, а затем при необходимости консервируя новые фабрики, японцы вошли в период самого крупного бума инвестиций в истории полупроводниковой промышленности. К 1984 году совокупные инвестиции японцев в заводы и оборудование для производства чипов превысили совокупные инвестиции в США. Стало очевидно, что при снижении спроса произойдет колоссальное перепроизводство.

Японцы отреагировали на перепроизводство по-своему. Они рассматривали снижение цен как смертельную схватку. Intel и в меньшей степени AMD готовы были продавать немного ниже себестоимости, чтобы поддерживать заводы в работающем состоянии. Но Hitachi разослала своим дистрибьюторам EPROM указание (позднее оно было опубликовано в "Wall Street Journal'), в основе которого лежала совершенно иная стратегия: "Назначайте цену на 10 % ниже, чем у них; если они изменят цену, снова уменьшайте на 10 %. Продолжайте так до победного конца".

При таких правилах игры было понятно, что выстоять смогут только компании с самыми тугими кошельками. Здесь японские фирмы имели явное преимущество, так как на производство чипов у них приходилась лишь малая доля их бизнеса. В то время как у AMD полупроводники составляли более четырех пятых объема продаж, у Intel и National Semiconductor — три четверти и у Texas Instruments — половину, у Fujitsu они занимали только одну пятую объема продаж, у Hitachi — одну девятую. Это давало возможность японским компаниям распределять убытки от чипов на относительно длительный период за счет более широкого спектра других продуктов.

Следовало ли считать продажу ниже себестоимости аморальной? По всей видимости, нет: американские игроки занимались подобной практикой уже более десяти лет. Во вступительном заявлении к документу о первоначальном выпуске акций Intel среди прочих "факторов высокого риска", о которых инвесторы должны были задуматься, прежде чем вкладывать деньги, имелось следующее предостережение:

"4. Из-за жесткой конкуренции и ожидаемого снижения себестоимости Intel и ее конкуренты обычно предлагают продукты для фьючерсных поставок по ценам ниже текущей себестоимости. Если себестоимость, вопреки ожиданиям, не снижается, такие сделки могут привести к убыткам".

Разница состояла в том, что американские менеджеры, включая руководство Intel, считали, что продажи ниже себестоимости возможны только в крайних случаях, а японские рассматривали их как наилучший способ пробиться на рынок. Цены на DRAM в течение одного года упали почти на 70 %. Это был первый случай, когда закон Мура недооценил темпы технологических изменений.

Довольно скоро переполох на рынке DRAM перешел в плоскость высокой политики и международной дипломатии. Боб Нойс, ставший неисполнительным председателем Intel, помог довести проблему до сведения политиков — друзей Intel в Вашингтоне. Не удовлетворившись кражами технологий у Америки, доказывал Нойс, японцы теперь демпируют свои продукты на американском рынке ниже себестоимости. Их правительство оплачивает половину счетов на исследования и опытные разработки. Их система "кейрецу" — индустриальных групп, связанных взаимным владением акциями, — становилась для японских компаний источником дешевого финансирования. В результате на американском рынке они устанавливали значительно более низкие цены, чем на внутреннем, где доля американских поставщиков составляла только 10 % против более 50 % на всех остальных рынках. Не пора ли было что-то предпринять?