Читать онлайн «Intel: взгляд изнутри». Страница 63

Целеустремленный и хорошо обученный технический торговый персонал: торговые силы Motorola имеют только общую подготовку. Они не могут оказать техническую поддержку на местах столь же квалифицированно. Многие боятся микропроцессоров. Если нам удается добиться, чтобы покупатель, прежде чем принять решение, обратился к Intel, мы, как правило, выигрываем.

Лучшая работа на системном уровне: если потребителю важна общая производительность системы с использованием 8086-го, математических сопроцессоров и периферийных схем, здесь мы впереди. Мы также имеем хорошо продуманную схему соединений. В этом Motorola тоже нам уступает.

Но, по-видимому, наиболее важное преимущество Intel состояло в том, что потребители Motorola должны были преодолеть немалые трудности, чтобы заставить этот чип работать в их продуктах. Intel предоставляла потребителям обширный сервис и поддержку. Она могла гарантировать покупателю успех с ее устройством. В отличие от устройств Intel продукты Motorola представляли для покупателя некоторый риск.

Чтобы сделать претензии Intel на превосходство на системном уровне зримыми, началось выполнение срочной программы, в рамках которой в коммерческой прессе было опубликовано пятьдесят статей и разработан ряд точек отсчета на системном уровне, показывающих, что продукция Intel в комплексе работает лучше, чем у Motorola. Компания организовала также под руководством Реджиса МакКенны, опытного консультанта по рекламе Силиконовой Долины, новую рекламную кампанию под девизом: "Есть только одно высокопроизводительное решение для компьютера VLSI — его подает Intel".

Однако наиболее революционным шагом, предпринятым специальной группой, стала отмена старого правила, действовавшего в Intel чуть ли не со дня ее основания: никогда не объявлять о продуктах, пока они не запущены в производство и не появились у дистрибьюторов. Важно было сохранить в головах покупателей то, что "Intel подает", поэтому МакКенна использовал это словосочетание в новом лозунге, но еще важнее теперь информировать их о том, что именно Intel предполагает "подать" в будущем. Поэтому в течение трех месяцев Давидов составлял 100-страничный перспективный каталог, список спецификаций и предварительных данных устройств, начиная от чипа сопроцессора, который позволил бы 8086-му обрабатывать числа со скоростью, которая более чем в пять раз выше, чем у 68000-х. Многие из приведенных в каталоге устройств еще не были разработаны, не говоря уж об их производстве. Но это не имело значения. Идея состояла в том, чтобы показать потребителям, что они смогут получить в ближайшие пять лет, если останутся верны Intel.

И Motorola попалась на эту удочку. Вместо того чтобы отказаться от продуктов, которые Intel уже объявила "химерами" и "бумажными тиграми", компания срочно выпустила собственный, гораздо менее впечатляющий перспективный каталог. А вместо того чтобы привлекать внимание потребителей собственно к микропроцессорам, в которых она имела большое преимущество перед Intel, она позволила втянуть себя в маркетинговую войну в области производительности систем, в которой она не могла не потерпеть поражения.

Таким образом, цель была поставлена — согнать Motorola с лидирующего места на рынке. В соответствии с принятой в Intel системой управления путем постановки целей, она была выражена в виде набора "ключевых результатов", по которым можно было определять успехи или неудачи. Ключевым результатом являлось долгосрочное увеличение доли рынка за счет 68000-х. Наилучшим способом измерения здесь мог быть подсчет "побед по разработкам" — количества новых разработок, основанных на устройстве Intel, а не Motorola. К какому разумному количеству нужно было стремиться? Несколько сотен, тысяч? Нет, сказал Лолли. Каждый сотрудник отдела сбыта должен обеспечить одну "победу по разработкам" в месяц. При наличии в отделе около 170 человек это означало, что к декабрю 1980 года план для кампании "Победа действием" будет содержать две тысячи "побед по разработкам".

В 1979 году Билл Хандел не считался выдающимся специалистом по сбыту. Он работал в малоизвестной компьютерной компании в Силиконовой Долине, и отзывы о его работе ничем не выделялись их других. Но Intel так жаждала новых людей, что он приступил к работе в торговом офисе в Санта-Кларе, пройдя только однодневную подготовку.

В конце этого единственного дня, заполненного объяснениями различий между EPROM и ROM, микропроцессорами и микроконтроллерами, системами поддержки разработок и внутрисхемными эмуляторами, он был близок к тому, чтобы уйти. Вооруженный только своим жизнерадостным темпераментом и университетским дипломом специалиста в области сбыта, Хандел решил, что это выше его сил.

Правда, он испытал некоторое облегчение, когда узнал, что будет работать в торговом офисе на Лейксайд-Драйв, а не в штаб-квартире компании. В этом офисе было полно нормальных ребят, а не "голов с пропеллерами".

"Продажа чипов была только вывеской, — шутил Хандел. — Все занимались сделками с недвижимостью. Региональный менеджер организовал предприятие по покупке и отделке коммерческих зданий и квартир в Атланте, штат Джорджия. Он был генеральным партнером, а мы все — ограниченными партнерами".

Когда пришло время настоящей работы, Ханделу поручили сбыт в Сакраменто и на востоке Сан-Франциско, а также по его желанию на любых территориях севера Калифорнии. Вскоре он сообразил, как сбытовику выполнить план. Секрет состоял в "оглушении мешками с песком" — термин, позаимствованный у автогонщиков, которые клали песок в багажник во время квалификационных заездов, чтобы замедлить скорость машин, и таким образом в настоящей гонке оказывались впереди. В Intel этим термином обозначали крайне пессимистические прогнозы своего бизнеса, позволявшие получать легко выполнимые планы. Делая это хотя бы наполовину разумно, можно было заслужить похлопывание по спине и приличную премию в конце года.

Когда началась кампания "Победа действием", Хандел еще не набрался опыта. Но его очаровательная мальчишеская улыбка и некоторый налет любительской неуклюжести обезоруживали покупателей, интуитивно не доверяющих бойко говорящим сбытовикам. Цель его была проста: принести в течение года как минимум 40 тыс. дол. дохода и выиграть соревнование в рамках кампании. Приз был достаточно солидным — 86 акций Intel, и получить его могли выездной специалист по сбыту и прикладной инженер, добившиеся наибольшего количества "побед по разработкам". А все специалисты, которым удастся выполнить свои планы, в конце 1980 года должны были отправиться прямо в рай — на недельную конференцию по сбыту на Таити.