Читать онлайн «Intel: взгляд изнутри». Страница 56

Внутри AMD эта сделка вызвала крайне негативную реакцию, в особенности потому, что это был уже второй случай, когда Сандерс обогатился акциями при заключении важной сделки от имени компании. Свен Симонсен, который завел дружеские отношения со своими коллегами из Siemens, позднее спрашивал немцев, что они думают об этой сделке.

"Они говорили мне, что именно этот пункт обсуждался дольше всего и вызвал наибольшие дебаты и сомнения. Они были очень обеспокоены тем, что будет с ними и их имиджем, если последует групповой иск от потенциальных держателей акций AMD. Как будет выглядеть Siemens, если будет платить президенту AMD за заключение сделки? Они очень волновались по этому поводу. Это обсуждалось на самом высоком уровне, но в конце концов в Siemens решили: пусть будет так".

Радость Джерри Сандерса по поводу сделки с Intel по 8085-му длилась немногим больше года. В начале 1978 года Intel начала поставлять образцы промежуточного варианта 16-битного процессора 8086, архитектуру которого спроектировал Стив Морс за десять недель. Этот 16-битный процессор не был первым в мире: честь создания первого принадлежала компании National Semiconductors, которая еще в 1974 году выпустила менее мощный 16-битный продукт, основанный на устаревшей технологии обработки. 8086-й не являлся и центральным продуктом в стратегическом плане Intel по завоеванию рынка микропроцессоров. Но он появился, в то время как ни у Zilog, ни у Motorola не было готовых к выпуску на рынок 16-битных машин.

Беспокойство Сандерса росло: он ждал от Intel приглашения приехать и обсудить соглашение на второй источник для 8086-го. Проходили недели, и, наконец, стало ясно, что приглашения не будет. AMD была поставлена перед необходимостью принимать неприятное решение. Становиться ли вторым источником 8086-го без разрешения, что приведет к практическим трудностям и юридическим рискам? Или разработать собственную архитектуру микропроцессора, противопоставив свои скудные технические ресурсы возможностям Intel и других компаний, в несколько раз превосходящих AMD по размеру? А может быть, разойтись с Intel по-хорошему и подписать соглашение на второй источник с кем-то еще?

Поразмыслив и поговорив с Симонсеном и другими руководителями AMD, Сандерс пришел к выводу, что третий вариант — наименее неприятный из всех. Он ознакомился с работой Motorola и выяснил, что ее чип технически превосходит чип Intel, но появится как минимум на год позже. В то же время Zilog предполагала выйти на рынок со своим Z8000 не позже чем через полгода после Intel. При выдающемся техническом уме Фаггина и при том, что Z80 оказался успешным, новый чип имел хорошие шансы завоевать рынок. К тому же Zilog была небольшой и совсем новой компанией, поэтому договориться с ней, очевидно, будет проще, чем с Intel или Motorola. Решение казалось однозначным: AMD должна стать вторым источником для Zilog и все свои силы направить на Z8000.

Десятого августа 1978 года Энди Гроув распространил среди директоров Intel, ее исполнительного персонала, руководителей отделов и контролеров меморандум. Этот документ под названием "ОРГАНИЗУЕМСЯ (СНОВА). Раздел 2" представлял собой отчет о ходе кампании, которую Гроув начал в предыдущем квартале.

"Анализируя ход выполнения отдельных этапов кампании, — писал он, — руководство оценило общий итог как неудовлетворительный. Мы не добились результатов ни по одному из ключевых направлений, запланированных в апреле. А это чрезвычайно важно для обеспечения как краткосрочного, так и долгосрочного успеха. Поэтому мы решили снова принять в качестве главной корпоративной цели на третий квартал программу "Повышение организованности", откорректировав список ключевых направлений".

Далее Гроув замечает, что новости не такие уж и плохие: возросло понимание проблем, даже если это еще не проявилось в ощутимых результатах. В качестве примера он указал на то, что некоторые ведущие подразделения приняли на работу много новых сотрудников. Процесс набора осуществлялся более профессионально; за последнее время было нанято 180 недавних выпускников. А во втором квартале 1978 года Intel перевыполнила все свои планы по поставкам, в результате чего продажи достигли рекордных показателей — на 17 % выше, чем в предыдущем квартале.

Меморандум служит прекрасной иллюстрацией того, как Intel работала под руководством Энди Гроува. Само появление такого документа (а это несколько сотен копий, распространенных посредством внутренней почтовой системы) уже говорило о многом. Копировальные машины в Intel работали день и ночь. Гроув считал, что записывать все, в частности планы, цели, отчеты о ходе работ и тому подобное, гораздо важнее, чем то, прочтет ли это кто-нибудь когда-нибудь. Но постановка целей и анализ результатов служили примером того, как работала Intel. Консультант по менеджменту предложил, а Гроув ввел во всей компании сквозную систему: постановка целей для всей компании, от самых верхов, через отделы и подразделения, вплоть до рабочих групп и "индивидуальных участников", как компания уважительно называла сотрудников, которые руководят только собой. В каждом случае устанавливались цели и ключевые задачи, которые периодически оценивались, и о результатах докладывалось выше. Эта система называлась Intel Management by Objectives — "imbo" (управление Intel путем определения целей). Обсуждая списки целей и ключевые результаты, сотрудники между собой так и говорили: "Надо же, за этот квартал я выполнил 70 % imbo".

Из этого меморандума также видна страсть Гроува к измерениям. Джин Флэт, первый руководитель завода 1, предложил рассматривать производственный процесс как "черный ящик" и указал на пользу "прорубания окон", чтобы узнать, что происходит внутри. Гроув с энтузиазмом воспринял эту метафору и хотел "прорубить" как можно больше окон, что означало в каждом случае статистические данные о том, насколько хорошо выполняется работа. Он считал нужным вести статистику как по административной деятельности компании, так и по производственной. В книге "High-Output Management" он приводит таблицу, где для каждой административной функции назван показатель, по которому нужно измерять результат. Для кредиторов, к примеру, компания должна считать количество погашенных счетов; для уборщиков — площадь убранной территории; для потребительской службы — количество поступивших заказов.

Другая особенность меморандума состояла в его анализе недостатков. Большинство компаний были бы вполне довольны столь быстрым ростом, позволившим завершить квартал с наилучшими результатами и перевыполнить все планы. Но Гроуву этого было мало. Он смотрел на несколько кварталов и даже лет вперед и понимал, что угрожает компании, если она не сможет эффективно контролировать свою работу. Поэтому меморандум внушал мысль о том, что стакан наполнен лишь наполовину, и Гроув призывал своих коллег наполнить его до конца.