Читать онлайн «Intel: взгляд изнутри». Страница 37

Гроув также ввел систему регулярных инспекций всех производственных мощностей Intel, которые стали называть "Mr. Clean" (от clean — чистка). Он или кто-нибудь другой из старшего руководства обходил здание, проверяя все, вплоть до чистоты в комнате, где находились пульты, и давали указание устранить все выявленные недостатки. Поскольку Энди Гроув был одним из тех людей, которые считали, что порядок на столе означает порядок в голове, инспекции "Mr. Clean" вылились в систему вынужденной аккуратности во всей компании. Вам не стали бы сразу понижать зарплату за то, что в вашем ящике входящей документации слишком много бумаг или за кучу книг на полу. Однако вам задали бы наводящие вопросы: может быть, вы только что вернулись из командировки и поэтому не успели ответить на почту или вам скоро поставят новый книжный шкаф? Трудно было не понять, что компания считает неаккуратность несовместимой с выполнением вами ваших прямых обязанностей.

Многих эти проверки раздражали. Однажды Гроув привлек внимание одного из менеджеров к дырке в стене, которую он заметил во время предыдущей инспекции.

— Я, кажется, просил вас заделать ее, — сказал он.

— Энди, у меня достаточно более серьезных проблем, чтобы возиться с этим, — ответил менеджер.

— Нет "более серьезных" проблем, — последовал холодный ответ, — Есть просто проблемы.

Но наиболее спорной управленческой техникой, введенной Гроувом в Intel, стал "Список опаздывающих". Идея возникла в 1971 году. Гроув злился, когда не заставал сотрудников на рабочих местах рано утром. Как вспоминал один из инженеров Intel более десяти лет спустя, однажды Гроув сидел в угловом зале для конференций и скользил взглядом по автостоянке, ожидая начала совещания. В конце концов его терпение лопнуло.

"Мы периодически прерывали нашу дискуссию и смотрели на парковку, на людей, подъезжающих гораздо позже 8.00,— вспоминал Томсон, — Вдруг Энди стукнул по столу и сказал, что больше не может этого терпеть, что это производственная организация и все должны начинать работу в 8 часов".

Через несколько дней охранникам, которые стояли у входов на трех заводах Intel, было поручено просить всех сотрудников, приезжающих после 8.00, расписываться. Каких-либо мер немедленного воздействия на опоздавших не предусматривалось, однако Гроув хотел, чтобы персонал Intel знал, что он, а значит компания, интересуется и замечает, когда сотрудники приходят на работу. Против этой идеи возражало большинство руководителей Intel и отдел кадров. Однако можно понять, насколько велико было влияние Гроува на организацию, если списки опоздавших были введены в практику и отменены только в конце 80-х годов.

Конечно, все было не так просто. Сотрудников, приезжавших с утренних совещаний из одного здания в другое, бесило, что их заставляли расписываться. Впрочем, они утешались зрелищем того, как Гордон Мур, старший руководитель компании, подвергается той же унизительной процедуре. Людей, которые привыкли работать допоздна, раздражало, что их считают недисциплинированными сотрудниками, особенно когда они сравнивали себя с теми, кто покидал офис ровно в пять. Поэтому листы с именами, передаваемые старшему руководству, иногда содержали гневные послания типа "Вчера я оставался здесь до полуночи, черт возьми!". Встречались подписи "Энди Гроув" или "Микки Маус". Некоторые сотрудники просто избегали заполнения списков, считая это абсурдом, и сидели в своих машинах на парковке до завершения проверки в 9 часов: компания предполагала, что теперь приходить могут только заказчики, и охранники переставали спрашивать подписи. Один менеджер Intel в интервью специально для этой книги через десять лет после своего ухода из компании признался, что он был одним из тех, кто обходил процедуру с подписями. Однако он отказался (из опасения, что кто-то из бывших коллег, оставшихся в Intel, может пострадать) сообщить, как он это делал.

Федерико Фаггин был первым, кто взбунтовался против попыток установить точное время начала рабочего дня. К 1974 году он возглавил команду, состоящую из восьми инженеров и техников. Ему было неприятно "воспитывать" своих подчиненных, попавших в список опоздавших.

Для Фаггина список опоздавших являлся символом строгой регламентации, которая по мере роста компании становилась частью жизни Intel. Фаггин видел в этом симптом более серьезной проблемы; имея штат профессионалов в области производства, маркетинга и финансов, компания больше не могла дать ему такой же восхитительный шанс получить новые знания, как тогда, когда он впервые пришел на работу. Как ни парадоксально, она не могла предложить и соответствующее вознаграждение. Фаггин при поступлении на работу получил стандартную для инженера долю в тысячу льготных акций, и каждый год ему выделяли новый транш с условием, что новыми акциями можно воспользоваться только через четыре года. Однако Нойс и Мур, организовавшие компанию, имели приблизительно по полмиллиона акций, каждая из которых стоила от 20 до 50 дол. Чтобы достичь финансовой надежности по этой шкале, Фаггину пришлось бы учредить собственную компанию.

Скорее всего, принять решение его подтолкнул спор о патенте.

Как мы уже знаем, Фаггин изобрел процесс кремниевого затвора, который лег в основу бизнеса Intel — чипов памяти. Работа была проведена, когда он еще трудился в Fairchild под руководством Леса Вадажа, a Intel смогла превратить ее в свою удачу, поскольку Fairchild не удалось найти ей коммерческого применения. Фаггин никогда не получал в Intel формального признания за проделанную им работу. В конце концов, для того, чтобы превратить лабораторный опыт в четкий производственный процесс, надежно работающий при больших объемах, требовалась огромная работа многих людей. Впрочем, Фаггин всегда испытывал скрытое удовлетворение от того, что ему принадлежит ключевое изобретение, которое сделало возможным бизнес Intel.

Однажды, когда он уже работал над чипом 8080, случайное замечание Дова Фромана, изобретателя EPROM, заставило его опрометью кинуться в патентный офис. Фроман сказал, что идея Фаггина о "зарытом контакте" — диффузионный резистор, соединения которого были изготовлены из контактов поликремний-кремний — была запатентована, изобретателем назван Лес Вадаж, его бывший босс по Fairchild, а права на изобретение получила корпорация Intel.

Эта новость заставила Фаггина покраснеть от негодования, потому что он помнил, что в лаборатории Fairchild Вадаж не хотел даже проверить ключевую идею, приведшую к изобретению. "Я все равно попробовал, — вспоминал позднее Фаггин. — Я заставил ее работать. Когда в Intel он понял, что она ему нужна, что он мог поделать? Наверное, кто-то сказал ему: "Слушай, мы можем это запатентовать".