Читать онлайн «Intel: взгляд изнутри». Страница 128

Естественно, стратегия Intel должна состоять в том, чтобы любыми средствами стимулировать программную индустрию к написанию новых программ для ее нового набора инструкций и отложить внедрение "потомка" Merced до тех пор, пока компания не будет уверена, что переход возможен. Задача проповедников может оказаться легче, чем это кажется на первый взгляд: внедрение компанией Microsoft операционной системы Windows 95 показало, что программистские компании кровно заинтересованы в том, чтобы их потребители пошли на модернизацию для новой версии, и если этот процесс грамотно контролировать, можно добиться полномасштабного перехода во всей индустрии.

Но новая микросхема Intel таит в себе больше опасностей, чем новая операционная система Microsoft. Если Intel выпустит "потомка" Merced слишком рано, она рискует расколоть компьютерную индустрию на "протестантов" и "католиков" технологического мира — когда одни компьютерные компании и разработчики программного обеспечения будут сопротивляться переходу, а другие примут его. AMD, Cyrix и прочие производители клонов х86, как и сторонники различных архитектур типа RISC, с радостью воспользуются этим расколом, чтобы свергнуть Intel с ее пьедестала.

Не менее опасна для Intel и излишняя консервативность. Если компания выпустит Merced, а затем будет долго колебаться, прежде чем выпустить его последователя, ее собственные продукты окажутся в менее выгодном положении по отношению к конкурентам. Чип Merced и его последователь на деле будут представлять собой два процессора в одном: очевидно, что такое решение является более дорогостоящим, чем устройство, поддерживающее только один из наборов инструкций — х86 или новый, 64-битный. Если Intel станет спотыкаться на этом пути, у конкурентов появится возможность выбрать ту архитектуру, которая покажется им более прибыльной, и направить на нее все силы. Конечно, разные компании выберут разные стратегии и потом Intel может столкнуться с более эффективной конкуренцией по себестоимости, чем та, которая когда-либо существовала с начала 80-х годов.

Несмотря на все эти риски, только самые отчаянные осмелятся держать пари против Intel. При ее господствующем положении в индустрии, огромных капиталовложениях в производственные мощности и системе управления, с помощью которой она реагирует на изменения быстрее, чем многие другие компании ее масштаба, Intel вовсе не кажется уязвимой.

Спасибо за идею, Ховард!

Весной 1995 года мы встретились в кафетерии в штаб-квартире Intel в Санта-Кларе. Напротив меня за столиком сидел Ховард Хай, один из высших руководителей компании, ответственный за связи с общественностью.

В то время я находился как бы в отпуске. Я только что оставил работу редактора технологической странички в одной из газет и, прежде чем приступить к новой работе ведущего еженедельной технологической рубрики в другой газете, решил пару недель отдохнуть с семьей в Калифорнии. Поскольку путь наш пролегал практически мимо ворот Intel, я не мог не остановиться и не потратить пару часов для знакомства с самым мощным в мире производителем микросхем. Беседуя с ответственным по связям с общественностью после того, как взял пару полезных анонимных интервью, я старался не морщиться от горечи жуткого кофе. Мне уже было ясно, что Intel — не просто солидная компания. Она обладала необычайной притягательной силой, и я твердо решил узнать о ней как можно больше.

"Скажи, Ховард, какие книги об Intel ты посоветовал бы мне почитать?" — спросил я, ожидая, что их будет как минимум три. По всем параметрам — размер, прибыльность, влияние на рынок — Intel превосходит такие компании, как IBM, Apple, Dell или Compaq, чьи истории уже во всех подробностях описаны в книгах. Что касается единственной компании, которая обошла Intel по части господства в компьютерном бизнесе, — Microsoft, то богатый урожай заголовков о Билле Гейтсе и его империи собирается по несколько раз в год.

Но мое предположение, что Intel должна была быть вдоль и поперек изучена авторами со стороны, оказалось ошибочным. "Да нет никаких книг", — ответил Хай.

Только через полгода я начал понимать, почему.

Сразу же по окончании своего отпуска я приступил к сбору материалов для этой книги. Летом 1995 года я послал факсы Энди Гроуву и Гордону Муру, сообщив им, что издательства Нью-Йорка и Лондона готовы финансировать публикацию книги о компании, и предложил приехать, чтобы поговорить с сотрудниками Intel об этом проекте. "Моя цель — написать беспристрастную, серьезную и точную книгу, — писал я, — что проще будет сделать с вашим участием, нежели без него".

Первая реакция была положительной. По просьбе Intel я выслал им предварительный список людей в компании, с которыми собирался побеседовать, и начал вести переговоры с отделом по общественным связям о допуске к архивам Intel. Потом вместе с семьей я переехал в Силиконовую Долину, надеясь вплотную приступить к работе над проектом. Вот тогда-то отношение Intel стало меняться. Ни один из запросов на интервью не дал результата. Копии архивных материалов, которые мне были предложены, так и не прибыли. На мои звонки из компании никто не отвечал.

Поначалу мне это не показалось странным. Сбор материала для моей последней книги о миллиардере Ричарде Брэнсоне, основателе британского авиационного конгломерата Virgin, проходил примерно по тому же сценарию. Прежде всего я обратился к Брэнсону и сообщит, что собираюсь писать книгу и буду ему весьма признателен, если он согласится принять в этом участие. Брэнсон вначале отказался; затем, когда до него стали доходить слухи о том, что я провожу обширные исследования и беседую с людьми, он изменил свое решение. Спустя три месяца работы над проектом неожиданно раздался звонок от представителя Брэнсона по общественным связям: "Ричард просит узнать, когда вам удобно приехать, чтобы взять у него интервью".

Я надеялся, что Гроув и Мур, осознав всю серьезность проекта, передумают. Я начал брать интервью вне компании — у поставщиков Intel, партнеров и клиентов, и разыскивать десятки бывших сотрудников по всем Соединенным Штатам. Процесс оказался захватывающим; прежде всего он продемонстрировал высокий уровень системы найма компании. Многие из тех, кто работал в Intel, а затем по тем или иным причинам покинул ее, сделали головокружительную карьеру в других американских высокотехнологичных отраслях — как инженеры или изобретатели, менеджеры и руководители, юристы и бухгалтеры, венчурные капиталисты и профессиональные инвесторы.

В феврале 1996 года раздался долгожданный и в то же время совершенно неожиданный звонок от вице-президента Intel, который сообщил мне, что будет организовано интервью с Энди Гроувом. Казалось, лед тронулся. Но через два дня тот же вице-президент позвонил вновь и с некоторым замешательством сказал, что интервью отменяется по причинам, которые он не может объяснить.