Читать онлайн «Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента». Страница 28

Глава 10

Управляйте лавкой

Люди не могут понять, как Джек Уэлч снова и снова добивается успеха. Многие пытаются анализировать и рассматривать со всех сторон его стиль руководства в GE. Адриан Сливотски пишет: «У Джека Уэлча есть много качеств, которые сделали его знаменитым, значительным, устрашающим, респектабельным и вызывающим восхищение. Он упорно движется к намеченной цели. Он создает в организации простую и ясную установку на общение. Он виртуозный торговец высокого уровня».

По мнению журнала Forbes, секрет успеха Уэлча кроется «не в серии блестящих интуитивных находок, не в смелом риске, а в фанатичном внимании к деталям». В одной книге подмечается, что «Уэлч вызывает симпатии и уважение к себе со стороны менеджеров компании GE и пробуждает в них энтузиазм». Эту мысль можно продолжить цитатой из речи одного из руководителей компании GE: «Он невероятно умен и находчив. Он может мыслить стратегически, но он также легко общается с персоналом, партнерами, политиками. Он дает менеджерам такие советы, которые может дать только умный и хорошо информированный человек, который видит ситуацию со стороны».

Руководитель нового типа Джек Уэлч стоит на земле, а не витает в облаках. Он управляет компанией GE, как никто другой не смог бы. Уэлч относится к компании GE как к самому обычному бизнесу. «Да, конечно, мы продаем товаров на миллионы долларов, мы доминируем на рынке, у нас всемирный успех, но бизнес – это не ракетостроение», – говорит Уэлч. Он же продолжает: «То, что важно в медицине или технике, так же важно и в бакалейной лавке». Если потребитель недоволен, если товар несвежий, если на полках беспорядок или продавец невнимателен к покупателю, то все это вещи одного порядка. Вы должны руководить любым бизнесом как маленькой бакалейной лавкой.

Спросите любого владельца небольшого дела, что является для него самой большой проблемой, и он непременно ответит – наличные деньги. Однако если вы обратитесь в более крупную компанию, там денежную наличность вряд ли упомянут. Менеджеры больших фирм стремятся тратить свое время на разработку стратегии, а не на приземленные разговоры о том, сколько денег в данный момент имеется в наличии. В действительности же в больших корпорациях денежную наличность зачастую недооценивают и как следствие – плохо отслеживают ее движение.

Джек Уэлч возвращает денежные потоки на центральное место. «Слишком часто мы все подсчитываем, но ничего не понимаем. Вы должны контролировать в бизнесе три основных аспекта: во-первых и во-вторых, вы должны знать, насколько удовлетворен покупатель и работник компании, а в третьих, иметь представление о денежной наличности компании. Если вы совершенствуете работу с покупателями, ваша доля на мировом рынке определенно расширяется. Удовлетворение ваших работников повышает качество их труда, гордость и творческую мотивацию. А денежная наличность – это жизненный пульс, это ключ к сердцу компании». Денежные потоки связаны с наличными средствами. «Наличные – это факт, выгода – это мнение», – говорит Альфред Раппапорт из школы менеджмента Келлог в Северо-Западном университете.

Уэлч придает большое значение вопросу наличности, и это идет вразрез с некоторыми принципами корпоративной жизни. При этом с очевидностью возникает вопрос о модели бухгалтерии, действующей в корпорации. Эрвин Шолц из колледжа менеджмента Эшриджа – один из тех, кто порицает традиционную бухгалтерскую модель, где ценностью считается скорее прибыль, чем денежная наличность. Шолц полагает, что эта бухгалтерская модель несовершенна (так как она не отражает полную стоимость капитала); сложна; несогласованна (создает конфликтные моменты); некорректна и неэф фективна (поскольку часто противоречит системам управления бизнесом).

Уэлч коснулся будничных, но жизненно важных вопросов. Денежная наличность. Продукция на складах. «В сфере производства игроки высшей лиги считают скопление товара на складах негативным явлением, с которым надо бороться», – заявлял он в письме к сотрудникам GE в ежегодном отчете 1997 г.

• Следите за денежной наличностью. Для бизнеса любого масштаба необходимо управление денежными потоками. К тому же это направление понятно всем.

• Сохраняйте простоту в параметрах оценки успешности предприятия. Ничего замысловатого. Уэлч делает акцент на простых критериях. Он не обращается к возврату капитала или другим модным теориям. Его параметры успеха – это наличность, сервис и такие базовые категории бизнеса, как запасы товара на складах.

• Управление – это управление. Управляете ли вы бакалейной лавкой или конгломератом предприятий, основа одна и та же. Не думайте о различиях – их нет.

Тем, кто достиг больших успехов, крайне трудно признать тот факт, что их силы на исходе. Некоторые спортивные звезды печально известны тем, что продолжают выступать, хотя их мастерство уже давно угасло. Еще одно сражение, еще один забег, еще один турнир…

Руководители сталкиваются с такой же проблемой. Уинстон Черчилль был выдающимся военным лидером, но в мирное время его имидж померк. Это не значит, что его умения исчезли, но, как часто бывает в жизни, мастерство, успешно проявляемое в одних условиях, остается невостребованным в других. Харизматические лидеры – те, кто создает быстрорастущую, динамичную организацию, редко продолжают возглавлять ее тогда, когда организация становится стабильным многонациональным гигантом. Действительно, сейчас фигура харизматического лидера повсюду воспринимается со скептицизмом. Питер Дракер признает важность авторитета в управлении, но полагает, что харизматические лидеры часто ослеплены иллюзией своей непогрешимости. Веря в свою непогрешимость, они не могут адекватно реагировать на перемены и им трудно справиться с новыми условиями.

Многие лидеры не понаслышке знакомы с таким важным фактором, как нехватка времени. Для некоторых, таких как Лорд Маршалл из British Airways, является нормальным и чем-то неотъемлемым постоянная нехватка сил. «Общая проблема для всех лидеров в любой области – это то, что время, которое они проводят в офисе, отрывает их от реальности. И как результат, они не могут признать своих неудач и ошибок. Руководители не должны оставаться на посту слишком долго», – говорит Лорд Маршалл, ссылаясь на мнение Роберта Таунсенда, что никто не должен оставаться на одном посту более пяти лет.